一位經(jīng)理花了大力氣，才從某大公司挖來(lái)一名關(guān)鍵的信息系統專(zhuān)家。公司滿(mǎn)腔熱情地給他安排了工作，卻很快發(fā)現他不能勝任。這位經(jīng)理試圖指導、幫助他，但是他的工作表現沒(méi)有起色。

其他同事來(lái)到這位經(jīng)理面前，建議他采取行動(dòng)，他卻猶豫不決。此時(shí)，他意識到自己雇錯了人，但是由于負疚而沒(méi)有行動(dòng)。他告訴這位新員工，他將給他一些時(shí)間尋找新的工作。但是這位新員工的表現卻每況愈下。最后，當一位重要客戶(hù)拂袖而去，其他員工也士氣低落，這位經(jīng)理才解雇了他。

這位經(jīng)理得到的教訓代價(jià)不菲："下次我決不猶豫，立刻采取措施。"

在解雇上瞻前顧后，為什么？

許多企業(yè)主管都像這位焦慮的經(jīng)理一樣不忍心正視沒(méi)有達到標準的工作績(jì)效，更不用說(shuō)毫無(wú)績(jì)效的情況了�？�(jì)效低劣的員工是指那些屢犯錯誤、趕走客戶(hù)并在企業(yè)組織中造成不滿(mǎn)和士氣問(wèn)題的員工。高成長(cháng)的公司尤其不能容忍績(jì)效低劣的員工，他們會(huì )削弱團隊的實(shí)力，給潛在客戶(hù)和商業(yè)伙伴留下不良印象，加劇對公司綜合生產(chǎn)率的負面影響。作為經(jīng)理，你必須采取措施糾正這種狀況。

如果你盡了最大的努力對員工進(jìn)行指導，但他仍然屢犯同樣的錯誤，或者你降低了工作期望值和標準，他依舊達不到要求，這時(shí)你就應該開(kāi)始懷疑自己對他的錄用決定了。大多數經(jīng)理在3周或更短的時(shí)間內就意識到自己在錄用員工上的錯誤，但通常在3個(gè)月之后才決定糾正這個(gè)錯誤。

經(jīng)理們舉步不前、猶豫不決的原因多種多樣。例如：他們覺(jué)得承認錯誤是一件尷尬的事情；他們對錯誤的錄用感到內疚，不忍心解雇曾滿(mǎn)懷期望的人；他們對錄用員工的時(shí)候沒(méi)有明確表達工作績(jì)效的期望而感到內疚；他們害怕或討厭對抗；他們知道自己沒(méi)有做好員工的績(jì)效反饋和指導工作；他們懼怕不得不再次經(jīng)歷昂貴耗時(shí)的程序找到合適的人員來(lái)替換；他們害怕處理不好通知離職的談話(huà)。

審視這些原因后不難看出，如果經(jīng)理人錄用了適當的員工，并通過(guò)經(jīng)常對員工指導和反饋進(jìn)行績(jì)效管理，就不需要頻頻解雇了。當然，如果你接手的團隊不是由你錄用或培訓的，情況就會(huì )有所不同。在這種情況下，你那種不愿意解雇員工的情緒可能會(huì )減弱，但是如果團隊中績(jì)效低劣的員工過(guò)去沒(méi)有得到相應的指導或直言不諱的反饋，那么你就需要具備足夠開(kāi)放的心態(tài)來(lái)指導他們。