職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制實(shí)踐

　　實(shí)施職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制，員工工資收入變化看貢獻，崗位提升看能力，工資能增能減、崗位能升能降，真正體現了“企業(yè)效益是員工得益之本”，“收入是掙來(lái)的，而不是企業(yè)發(fā)的”。

　　為配合集團主業(yè)資產(chǎn)整體上市，中國東方電氣集團公司成立了投資管理分公司，統一管理集團非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)和企業(yè)。分公司成立后，承襲了集團公司的崗位等級工資制。在分公司的基礎上成立東方電氣投資管理有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東方投資管理公司”)，借此契機，為吸引、保留和培育“專(zhuān)家型”的員工隊伍，建立與東方投資管理公司快速業(yè)務(wù)發(fā)展相適應的、具有競爭性、公平性的體系，充分調動(dòng)員工的積極性，東方投資管理公司先在總部職能部門(mén)試行了一種新的工資模式，即職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制。

　　一、職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制的主要內容

職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制是在崗位評價(jià)的基礎上，用點(diǎn)數和點(diǎn)值確定員工工資的一種分配制度。崗位薪點(diǎn)根據崗位評價(jià)要素確定，薪點(diǎn)值根據經(jīng)營(yíng)狀況、經(jīng)濟效益、工資總額、社會(huì )平均工資和物價(jià)水平 崗位薪點(diǎn)包括：基本薪點(diǎn)和績(jì)效薪點(diǎn)。與公司主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)程度和崗位級別不同，基本薪點(diǎn)和績(jì)效薪點(diǎn)比例也不一樣。比如越是與公司經(jīng)濟效益相關(guān)、級別越高的崗位，基本薪點(diǎn)所占比例越小，績(jì)效薪點(diǎn)越大。職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制的具體構成見(jiàn)圖1中的等式�？�(jì)效評價(jià)值通過(guò)“可量化、易檢查”的目標考核確定。

　　二、職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制的實(shí)施步驟

　　為穩妥實(shí)施東方投資管理公司總部職能部門(mén)職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制，結合公司實(shí)際情況，采取了以下步驟：

　　1.開(kāi)展工資問(wèn)卷調查

　　問(wèn)卷調查的目的就是找出構建新工資制度的依據以及將會(huì )影響到工資改革效果的因素，進(jìn)而減少原有制度向新制度過(guò)渡的風(fēng)險，并使新的工資制度更具激勵性。問(wèn)卷調查內容包括：戰略和文化、組織和流程、工資、績(jì)效、職業(yè)生涯等維度。通過(guò)調查發(fā)現：原來(lái)實(shí)行的崗位等級工資制，相對缺乏目標績(jì)效導向，公司發(fā)展戰略并未真正落實(shí)到部門(mén)和員工的績(jì)效中;員工職業(yè)發(fā)展通道單一，只有“官”道可走，不能形成職業(yè)牽引，不利于公司專(zhuān)業(yè)水平提升和“專(zhuān)家型”員工隊伍的建設;員工的基本工資和績(jì)效工資比例，可容忍的比例約為6?4;員工之間最低工資與最高工資可容忍的最大差距為3.83倍，這將影響到設計薪點(diǎn)表的寬度;員工績(jì)效顯著(zhù)時(shí)，工資至少增加13%及以上才能起到激勵作用，這將影響到績(jì)效工資最低增長(cháng)幅度的確定。

　　2.確定部門(mén)職能，制訂《組織機構設置及管理規定》

　　在重新梳理各部門(mén)職能基礎上，以“精干高效”為原則，合理設置職能部門(mén)崗位數和編制數，制訂《組織機構設置及管理規定》，規定了組織機構設置及管理、部門(mén)工作職責等內容。

　　3.編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，確定“大崗位”的任職資格體系

　　通過(guò)“崗位分析”，編制各崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，崗位說(shuō)明書(shū)包括角色定位、工作內容、工作產(chǎn)生的“可量化、易檢查”的考核成果。根據問(wèn)卷調研反映的情況，建立了包括工作經(jīng)歷、學(xué)歷或職稱(chēng)、知識、關(guān)鍵行為能力、關(guān)鍵行為能力評估方法等內容，基于角色的“大崗位”任職資格體系，該體系與傳統的職位管理的區別詳見(jiàn)圖2.同時(shí)建立專(zhuān)業(yè)發(fā)展通道，克服原崗位等級工資制中只有當“官”通道的弊端，為建立“資本運營(yíng)型的投資管理公司”，打造高效精干的“專(zhuān)家型團隊”提供制度牽引。

　　4.實(shí)施崗位評價(jià)，確定崗位薪點(diǎn)數

　　根據部門(mén)職責和崗位說(shuō)明書(shū)、崗位任職資格標準，建立崗位評價(jià)標準。對崗位所需知識技能、崗位責任大小、解決問(wèn)題難易程度等方面進(jìn)行相應的評價(jià)，體現崗位區別，合理確定崗位級別和崗位檔別，從而確定相應的崗位薪點(diǎn)數。

　　5.建立薪點(diǎn)表

　　根據崗位級別、崗位檔別和任職資格等級確定出薪點(diǎn)。薪點(diǎn)表總體空間劃分成1-13個(gè)薪等，每個(gè)薪等又劃分為1-16個(gè)薪級，薪等與薪級的交匯處，即為薪點(diǎn)。根據問(wèn)卷調研反映的情況，確定最高薪等為最低薪等的4.6倍，同一薪等薪級之間相差13%。

　　6.建立目標考核機制

　　實(shí)行“可量化、易檢查”的目標考核辦法，是崗位薪點(diǎn)工資正常運行的基礎和前提。東方投資管理公司對總部職能部門(mén)、職能部門(mén)對員工，采取目標管理的考核辦法。

　　一是每年年末，制訂公司下年度經(jīng)營(yíng)計劃，部門(mén)負責人與公司簽訂管理目標責任書(shū)，作為下年度部門(mén)負責人績(jì)效考核的依據。部門(mén)負責人根據管理目標責任書(shū)，按月分解制訂部門(mén)月度工作計劃，報公司管理工作計劃會(huì )審核確認后，分解到本部門(mén)員工的月度工作計劃中。

　　二是為確保年度目標能按期完成，加強績(jì)效管理的過(guò)程控制。對部門(mén)負責人實(shí)行月計劃、月匯報、半年考核的機制，部門(mén)負責人對部門(mén)內的員工實(shí)行月計劃、月評價(jià)、季考核的機制。

　　三是總經(jīng)理辦公會(huì )負責對部門(mén)負責人績(jì)效評價(jià)，部門(mén)負責人負責對員工的績(jì)效評價(jià)�？�(jì)效評價(jià)標準由工作質(zhì)量、工作效率兩個(gè)維度構成，評價(jià)值分為四檔：優(yōu)秀(1.2)、稱(chēng)職(1)、基本稱(chēng)職(0.8)和不稱(chēng)職(0.6)。根據部門(mén)負責人上半年的績(jì)效評價(jià)值，確定其下半年的月績(jì)效工資。根據員工上季度的績(jì)效評價(jià)值，確定其下季度的月績(jì)效工資�？�(jì)效考核流程如圖3.四是為增強部門(mén)負責人對員工評價(jià)的公正性和準確性，使團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效評價(jià)相一致，公司每半年對部門(mén)負責人實(shí)行評價(jià)值偏差修正機制。當員工的績(jì)效評價(jià)均值與部門(mén)負責人績(jì)效評價(jià)值誤差超過(guò)0.15時(shí)，公司將對部門(mén)負責人績(jì)效評價(jià)值進(jìn)行修正。部門(mén)負責人績(jì)效評價(jià)值與員工績(jì)效評價(jià)值偏差越大，通過(guò)修正公式，對部門(mén)負責人績(jì)效評價(jià)值造成的折扣就越大。

　　7.建立年終效益獎金和總經(jīng)理特別獎勵制度

　　作為公司長(cháng)短期激勵的組成部分，年終效益獎金和總經(jīng)理特別獎勵是對職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制的補充，在強化員工的激勵中，發(fā)揮著(zhù)獨特作用。年終效益獎金是在公司年度經(jīng)營(yíng)狀況良好的情況下，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì )審批，發(fā)放給員工的一種額外獎勵。員工的年終效益獎金根據分配到部門(mén)員工年終獎金額、崗位薪點(diǎn)與年度平均績(jì)效評價(jià)值確定，部門(mén)負責人的年終效益獎金根據分配給部門(mén)負責人的年終獎金額、崗位薪點(diǎn)、年度平均績(jì)效評價(jià)值及年度民主測評系數確定�？偨�(jīng)理獎勵是總經(jīng)理對那些為公司改革發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)進(jìn)步、安全質(zhì)量等做出重大貢獻的員工給予的適時(shí)獎勵。

　　三、職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制的特點(diǎn)

　　1.工資分配直接與企業(yè)效益、部門(mén)績(jì)效和員工個(gè)人績(jì)效掛鉤。企業(yè)效益好，薪點(diǎn)值上調，反之，企業(yè)效益下降，薪點(diǎn)值下調。部門(mén)績(jì)效與員工的績(jì)效是正相關(guān)的關(guān)系，部門(mén)績(jì)效通過(guò)部門(mén)負責人的績(jì)效反映，部門(mén)員工績(jì)效好，部門(mén)績(jì)效就高，部門(mén)負責人績(jì)效評價(jià)值也就高。如果部門(mén)負責人績(jì)效評價(jià)值低，而部門(mén)員工績(jì)效評價(jià)值高，當超過(guò)一定比例時(shí)，根據部門(mén)負責人績(jì)效評價(jià)值修正公式，就會(huì )減少部門(mén)負責人的績(jì)效評價(jià)值。員工的績(jì)效評價(jià)值，直接反映到員工的月度工資收入上，越是關(guān)鍵核心崗位，績(jì)效薪點(diǎn)所占比例越大，績(jì)效評價(jià)值與工資收入越相關(guān)。這樣，將員工的貢獻、部門(mén)績(jì)效和企業(yè)效益聯(lián)系在一起，落實(shí)公司的經(jīng)營(yíng)目標，既體現了效率優(yōu)先的原則，又形成以績(jì)效目標為導向的文化牽引激勵機制。

　　2.實(shí)行“三年一大調，兩年一小調”，建立工資正常升降機制，完善優(yōu)勝劣汰的用人機制。新的職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制，員工年度績(jì)效評價(jià)連續兩年優(yōu)秀，所在薪級上調一級;員工年度績(jì)效評價(jià)連續兩年基本稱(chēng)職，所在薪級下調一級;員工年度績(jì)效評價(jià)為不稱(chēng)職，轉崗或培訓。根據員工的能力和過(guò)去三年平均業(yè)績(jì)，每三年所有員工均重新參加任職資格競聘，重新評定任職資格。實(shí)施職能績(jì)效薪點(diǎn)工資制，員工工資收入變化看貢獻，崗位提升看能力，從而實(shí)現工資能增能減、崗位能升能降。

　　3.工資不再以傳統的金額表示，而是以薪點(diǎn)表示。薪點(diǎn)數的確定，能充分體現崗位價(jià)值的重要作用，突出關(guān)鍵崗位和重要崗位的作用。同時(shí)根據企業(yè)經(jīng)濟效益變化及時(shí)對薪點(diǎn)賦值，有助于提高企業(yè)的應變能力。對薪點(diǎn)賦予價(jià)值，也有助于工資語(yǔ)言的統一。

　　4.在目標考核基礎上，崗位薪點(diǎn)工資動(dòng)態(tài)管理。這是東方投資管理公司薪點(diǎn)工資制的重要特點(diǎn)。以公司經(jīng)營(yíng)目標為中心，制訂部門(mén)績(jì)效目標，將公司經(jīng)營(yíng)目標落實(shí)到部門(mén)與員工的具體行動(dòng)上，員工崗位薪點(diǎn)數可隨績(jì)效考核評價(jià)值相應調整，全員工資動(dòng)態(tài)管理。