新一輪的績(jì)效考核又失敗了———這是許多公司管理者經(jīng)常發(fā)出的無(wú)奈感嘆。面對這一令人沮喪的結果，公司的老總、HR部門(mén)負責人、各中層經(jīng)理不僅疲倦不堪也滿(mǎn)腹疑惑，是自己錯了，還是績(jì)效考核這個(gè)管理工具壓根就言過(guò)其實(shí)？公司上下勞師動(dòng)眾的推行績(jì)效考核，轟轟烈烈的宣傳、逐層逐級的組織、落實(shí)，每個(gè)環(huán)節好像都沒(méi)放松，都在按部就班的進(jìn)行，為什么結果還是這么難看？
很多績(jì)效考核推進(jìn)者以為坐在辦公室里埋頭學(xué)習、研究、借鑒，搭建起一套考核指標庫，甄別出指標量化的可能性，然后制定出一套看似完整無(wú)缺、周到細致的考核體系、表格文檔來(lái)，躊躇滿(mǎn)志的發(fā)布出去，然后坐候收取表格就以為萬(wàn)事大吉了。這便將績(jì)效考核簡(jiǎn)單化了。
績(jì)效考核絕不是設計好指標、表格、下發(fā)通知、等待收卷便可完事的簡(jiǎn)單工作。目前績(jì)效考核失敗常常表現為以下三種情況：
一是考核方案設計的非常完善、且迎合企業(yè)管理實(shí)際，但推行起來(lái)困難重重，不能得到相關(guān)職能部門(mén)和員工的認同與支持。二是績(jì)效考核方案在形式上大家都支持，但實(shí)際考核效果不佳，考核成績(jì)不能準確反映被考核人績(jì)效，企業(yè)績(jì)效沒(méi)有得到有效改善。三是績(jì)效考核方案華而不實(shí)、脫離實(shí)際，無(wú)法實(shí)施，很多企業(yè)為考核而考核，在不明確考核目的的情況下盲目推行績(jì)效考核，致使方案脫離企業(yè)實(shí)際，不能保障實(shí)施。
如何才能使績(jì)效考核確實(shí)產(chǎn)生效果，從而避免紙上談兵、勞而無(wú)功的局面，需要解決以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
一、解決績(jì)效考核在組織觀(guān)念上的缺位問(wèn)題，進(jìn)行充分細致的組織動(dòng)員
很多企業(yè)認為績(jì)效管理和績(jì)效考核單純是HR部門(mén)的事情，將考核成敗的全部希望寄托在HR部門(mén)身上，讓HR部門(mén)不僅承擔考核方案制定的任務(wù)，還將考核評估、交流溝通等所有環(huán)節統統壓過(guò)去，其他部門(mén)實(shí)際上處于作壁上觀(guān)的狀態(tài)。這就造成HR部門(mén)孤立無(wú)援，HR經(jīng)理自然就成為考核失敗的責任人，這是一個(gè)觀(guān)念上的嚴重誤區，可惜這種觀(guān)念誤區如今在很多公司都存在。
其實(shí)，績(jì)效考核是全公司的一項艱巨、系統的變革工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身，絕非一個(gè)職能部門(mén)就能夠獨立承擔和完成的。實(shí)際上績(jì)效考核是否能夠獲得成功，首要的決定性因素就是公司老總，公司老總全面負責公司管理，其績(jì)效考核角色的定位是支持者和推動(dòng)者，在態(tài)度上要明確支持，在行動(dòng)上要對績(jì)效管理體系的開(kāi)展大力推動(dòng)，促進(jìn)績(jì)效考核不斷向深入發(fā)展；作為HR部門(mén)，其角色定位應該是咨詢(xún)師，是績(jì)效管理的專(zhuān)家，為企業(yè)績(jì)效考核體系的建設提供方案支持、專(zhuān)業(yè)工具、實(shí)際問(wèn)題咨詢(xún)；直線(xiàn)經(jīng)理才是績(jì)效考核實(shí)施的中堅，是績(jì)效考核能否落實(shí)的關(guān)鍵一環(huán)，因為再好的方案也得經(jīng)過(guò)他們有力的執行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執行者。公司上下首先要把這個(gè)認識統一起來(lái)，如果達不到這個(gè)層面的思想統一，績(jì)效考核失敗的結局在這時(shí)便已經(jīng)注定；員工則是績(jì)效考核的終端，業(yè)界給員工的定位是績(jì)效的主人，他們是績(jì)效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績(jì)效�？�(jì)博效銳考管核理：在從線(xiàn)低效突圍。
二、考核方案要與企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展階段相匹配，避免完美主義和“畢其功于一役”的思想
一方面，績(jì)效考核方案的設計要考慮企業(yè)所處行業(yè)特性、發(fā)展的階段、管理的基礎和管理團隊職業(yè)化狀況等因素，企業(yè)在不同的發(fā)展階段和管理狀況需要采取不同的考核策略，不能一概而論。初創(chuàng )期的企業(yè)考核應以簡(jiǎn)單化、可量化為原則，方案設計簡(jiǎn)單易于操作，注重市場(chǎng)結果指標。發(fā)展期的企業(yè)考核應以發(fā)展目標為導向，方案設計緊扣企業(yè)發(fā)展目標，適當引入一些過(guò)程考核指標進(jìn)行引導。成熟期的企業(yè)考核應以團隊績(jì)效提高為導向，方案設計追求系統和完善的同時(shí)，兼顧簡(jiǎn)單便于操作，指標設計要考慮財務(wù)、客戶(hù)、市場(chǎng)和內部管理等多個(gè)方面；
另一方面，績(jì)效考核應分步實(shí)施，逐步推開(kāi)�？�(jì)效考核牽涉到組織成員的切身利益，且其實(shí)施難度較大、實(shí)施過(guò)程中存在不可控因素，因此，應該系統設計方案，但分步實(shí)施。尤其是初次實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)，此點(diǎn)尤為重要。即在方案設計結束后，選取部分部門(mén)或一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行試點(diǎn)，以此逐步引導員工認可，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題可以修正方案，在此基礎上逐步在企業(yè)全面推開(kāi)。
三、做好職位分析，打牢績(jì)效考核的基礎
職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jì)效考核之外，實(shí)則不然�？�(jì)效考核中，績(jì)效目標的設定，績(jì)效檔案的記錄，績(jì)效溝通的持續不斷進(jìn)行，以及績(jì)效考核進(jìn)行，這些都離不開(kāi)員工的職位這一基準條件，時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據。職位說(shuō)明書(shū)是對組織中崗位的基本信息、設置目的、工作職責與權限、績(jì)效標準、溝通關(guān)系、工作環(huán)境條件、任職資格等內容給予定義說(shuō)明的書(shū)面性文件，崗位職責作為職位說(shuō)明書(shū)不可或缺的核心內容，其構建的好壞，表述規范與否，不僅會(huì )直接影響職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)質(zhì)量，而且會(huì )嚴重影響其在整個(gè)人力資源管理尤其是績(jì)效考核活動(dòng)中的應用。所以，在沒(méi)有對職位進(jìn)行準確分析之前，不能急著(zhù)去實(shí)施績(jì)效考核方案，那樣會(huì )適得其反。
接下來(lái)的設定績(jì)效目標、進(jìn)行業(yè)績(jì)輔導環(huán)節，部門(mén)經(jīng)理要在員工實(shí)現目標的過(guò)程中不斷與之溝通，盡其所能的與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標的實(shí)現而工作。
四、認清績(jì)效考核的真實(shí)目的，正確使用考核工具
一些公司認為既然要考核就要考的全面，因此設置考核指標時(shí)什么業(yè)績(jì)指標、管理指標、周邊指標羅列一大堆，事無(wú)巨細都在考核范圍之內，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)甚至二十多個(gè)指標，數據提供包括財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部等等。試問(wèn)，如果要收集這些指標的考核內容，各部門(mén)要花費多少時(shí)間，要浪費多少精力，而且信息提供的真實(shí)性、準確性還值得懷疑。結果到考核時(shí)往往因數據收集不上來(lái)或不全面而草草收場(chǎng)�？�(jì)效考核不等同于績(jì)效打分，應當明確績(jì)效考核的終極目標是實(shí)現績(jì)效改善。目前，許多公司績(jì)效考核的最大的問(wèn)題是，員工對“績(jì)效考核”在概念上存在著(zhù)普遍偏差。大多數直線(xiàn)經(jīng)理和部門(mén)主管都將績(jì)效考核等同于績(jì)效打分，這是一個(gè)很?chē)乐氐恼`區。而更為嚴重的是，過(guò)分關(guān)注打分使得績(jì)效考核衍生出明顯的利益導向，員工會(huì )關(guān)注于考核后能拿到多少獎金，打出來(lái)的分數會(huì )令自己損失多少利益。這樣就使得績(jì)效考核失去了其最終目的——績(jì)效改善，淪落為上下級討價(jià)還價(jià)的手段，甚至出現了為取得高分在目標權重設置上做手腳的現象，使績(jì)效考核變成一紙空文。