充分調動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性是管理層和企業(yè)家的追求，辦法是加強績(jì)效管理。
一、績(jì)效管理的根本
績(jì)效管理的根本是對人性的深刻理解和把握。人性是什么?西方經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)中對人性的假設是“人是理性的”，而對“人是理性的”解釋是“人總是追求自身利益的最大化”。直面真實(shí)的人性是一切有效的管理活動(dòng)的起點(diǎn)，敢于直面真實(shí)的人性是一個(gè)管理者能否卓越領(lǐng)導企業(yè)的基礎。
我們用一個(gè)分粥的例子來(lái)說(shuō)明和體會(huì )這種人性。有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不夠分。一開(kāi)始，大家抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥。結果每周下來(lái)，只有自己分粥的那一天是飽的。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。一開(kāi)始也能公正的分粥，但是強權就會(huì )產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團體烏煙瘴氣。
然后，又開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì )及四人的評選委員會(huì )，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。這樣一來(lái)，每人都盡量分得平均，大家快樂(lè )而和氣，日子越過(guò)越好。同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì )有不同的風(fēng)氣和結果，顯然這和人性的好壞無(wú)關(guān)。所以一個(gè)單位如果存在不好的工作習氣和業(yè)績(jì)表現，不是員工的人性有問(wèn)題，一定是機制問(wèn)題。
具有利己性的人不是好人，也不是壞人，而是“標準人”。“標準人”是有好的表現還是壞的表現，取決于“機制是要他做好人，還是要他做壞人”。因此，基于對人性的假設，績(jì)效管理在企業(yè)的目標實(shí)現中堅持的是“好報有好人”，而從不依賴(lài)于“好人有好報”;同時(shí)堅信，好的機制可以讓任何人做好事，不好的機制必定逼迫好人去做壞事。
績(jì)效管理的最高境界就是無(wú)為而治，也就是順應人性，使員工自覺(jué)工作、主動(dòng)工作。無(wú)為而治就是建立了順應人性的制度或機制，在這個(gè)機制下每個(gè)人的利益都在增長(cháng)，每個(gè)人都樂(lè )于去按照這套能夠實(shí)現企業(yè)目標的機制去做事。員工的表現好壞與人性無(wú)關(guān)，只與機制有關(guān)，因為人性是不變的，能改變的只有機制。
二、績(jì)效管理及其步驟
很多人混淆績(jì)效管理和績(jì)效考核，把績(jì)效考核等同于績(jì)效管理。通常，績(jì)效考核給人的印象是填表格、打分數、罰款和發(fā)獎金，僅僅是對員工工作成績(jì)的評價(jià)，給予優(yōu)劣的評定。但是這種評定不是績(jì)效管理的全部，僅僅是一個(gè)環(huán)節，企業(yè)問(wèn)題的解決和業(yè)績(jì)的提升需要的是全面的績(jì)效管理。
科學(xué)全面的績(jì)效管理包含以下八大步驟：
第一，統一對組織目標的認識。
以企業(yè)戰略目標為龍頭，制定和分解企業(yè)目標到部門(mén)，所有部門(mén)都意識到自己在企業(yè)戰略中的重要地位和價(jià)值。公開(kāi)和統一戰略和目標，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價(jià)值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。
第二，統一對崗位職責的認識。
一種典型的員工低績(jì)效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒(méi)有統一對崗位職責的認識。要制定崗位說(shuō)明書(shū)，由部門(mén)經(jīng)理向員工說(shuō)明崗位職責，統一員工和部門(mén)經(jīng)理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門(mén)經(jīng)理的一致性。這既會(huì )讓員工知道自己該干什么，還會(huì )讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統一認識要在每個(gè)考核周期前都要做一次。崗位職責發(fā)生調整時(shí)，要及時(shí)重新統一和明確員工的工作范圍和事項。
第三，統一對崗位考核指標的認識。
在制定崗位說(shuō)明書(shū)的基礎上，提煉績(jì)效考核指標。崗位職責說(shuō)明書(shū)上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實(shí)際工作中應該分配給的時(shí)間和精力也就是不一樣的�？�(jì)效考核指標的提煉關(guān)注于貢獻度最大的工作和花費更多時(shí)間的工作，每個(gè)崗位的關(guān)鍵考核指標不應太多，3到5個(gè)最好，否則會(huì )使被考核人喪失工作重點(diǎn)。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內化為員工的習慣或潛意識。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛生意識，而是在新員工入職培訓時(shí)訓練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。