當今中國的經(jīng)濟已經(jīng)進(jìn)入了全面調整結構、轉變發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。在這個(gè)形勢下，社會(huì )和企業(yè)都面臨著(zhù)諸多挑戰，而國有企業(yè)改革的突破點(diǎn)則在轉變經(jīng)濟發(fā)展方式方面，如何起到引領(lǐng)作用，在效率和創(chuàng )新方面，如何為中國經(jīng)濟和企業(yè)的改革重新樹(shù)立新的典范。
國有企業(yè)作為中國企業(yè)群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優(yōu)勢，可以說(shuō)中國的國企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國企在過(guò)去20年中在經(jīng)濟改革中的起伏跌蕩，有一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域尚與世界先進(jìn)企業(yè)存在著(zhù)巨大的差距，那就是很多國企還欠缺戰略績(jì)效管理模式和相關(guān)的體系和流程。下一步國企經(jīng)營(yíng)轉型的關(guān)鍵，在于國企如何由更多的行政管理導向型向戰略管理導向型的方式轉變，為國企的進(jìn)一步穩健發(fā)展和走向全球奠定可靠的管理基礎。
戰略管理需正視三個(gè)缺失面
可能不是所有人都能完全同意這樣一個(gè)對中國國企包含央企和地方國企的問(wèn)題的描述，但是只要我們從以下三個(gè)方面來(lái)做一個(gè)初步剖析，就不難發(fā)現，國企在向戰略管理型企業(yè)發(fā)展的道路上，尚有很大的空間可以提升。
首先，許多國企業(yè)在戰略方向的制定和規劃方面并不清晰，更是缺乏長(cháng)遠的愿景和方向，尤其是機會(huì )主義的特征很明顯。諸多的國企在自身主業(yè)尚未做到足夠強大的情況下，就擁入回報率高、操作相對簡(jiǎn)易的房地產(chǎn)行業(yè)，就是一個(gè)明顯的例證。什么是企業(yè)的發(fā)展方向，什么是應該選擇的戰略路徑，什么是關(guān)鍵的戰略支撐點(diǎn)，應該走怎樣的戰略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問(wèn)題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規劃之后才能講我們的企業(yè)擁有了清晰的戰略方向。
其次，縱然已經(jīng)有了清晰的戰略設計，諸多企業(yè)在推進(jìn)戰略實(shí)施的時(shí)候，方案往往不具體，缺乏統籌兼顧的設計，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰略的戰略管理體系尚未建立起來(lái)。以我多年在跨國企業(yè)和國有企業(yè)擔任高管的經(jīng)驗，這是當今中國國企與國際上先進(jìn)企業(yè)管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補，中國企業(yè)趕超國際先進(jìn)水平在管理上將存在一個(gè)巨大的短板。
事實(shí)上，當我們在羨慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、而且在國際化方面的卓越成就的時(shí)候，往往忽略了它已經(jīng)建立起的戰略管理架構的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領(lǐng)導人，但是華為的持續成就來(lái)自于它已經(jīng)建立起的合理的、穩固的和先進(jìn)的管理結構，戰略管理體系結構是其中最為重要的一環(huán)。
最后，針對戰略的執行和實(shí)施，很多國企缺乏有效的評價(jià)和戰略績(jì)效管理體系。許多企業(yè)今天仍舊將績(jì)效評價(jià)和績(jì)效管理當做人力資源部門(mén)的事情，沒(méi)有將之上升到企業(yè)戰略管理的層面，這是一個(gè)非常大的誤區。雖然對人員績(jì)效的考評是人力資源部門(mén)重要的工作內容，但是，基于企業(yè)戰略的績(jì)效管理，是整個(gè)企業(yè)層面的關(guān)鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環(huán)，需要將企業(yè)的績(jì)效管理績(jì)效納入戰略范疇和公司的范疇。
用平衡計分卡和戰略地圖推進(jìn)變革
在加入通用電氣公司之前，我曾經(jīng)有兩年時(shí)間擔任一家國內大型國有企業(yè)的高級管理者，重點(diǎn)就是推進(jìn)這家企業(yè)的戰略轉型和戰略管理體系的建設。我任職期間被普遍認可的重要工作成績(jì)之一，就是導入了戰略績(jì)效管理體系的方法和結構，并且結合國企的實(shí)際情況，有特色地建立起了戰略績(jì)效管理體系。在我著(zhù)手推進(jìn)這家企業(yè)戰略績(jì)效管理體系的改革之前，企業(yè)每年會(huì )用目標考核責任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標考核責任的合同，并且將考核指標由公司的戰略管理部門(mén)下達給多達200多人的高管和中干隊伍�？墒菃�(wèn)題在于，很少有人說(shuō)清楚這些管理指標和體系，與企業(yè)發(fā)展的戰略之間是怎么樣的關(guān)系和銜接。而且，每人少則三、四十項，多則六、七十項的關(guān)鍵績(jì)效考核指標(KPI)，使得考核本身失去了約束力。試想如果一個(gè)人背著(zhù)多達四、五十項的KPI，他該如何確定自己的工作重點(diǎn)和工作方向呢?