某公司是一家手機的制造企業(yè)。公司下設總裁辦公室、財務(wù)部、企劃部、品管部、人力資源部和市場(chǎng)部等職能部門(mén)，以及研發(fā)中心和生產(chǎn)中心兩大部門(mén)。該公司績(jì)效考核方法類(lèi)似于目標管理法，員工在年初制定上半年的個(gè)人工作計劃，到年終上報個(gè)人工作總結，由直線(xiàn)管理者根據個(gè)人的平時(shí)表現和工作總結進(jìn)行考核，考核結果主要用于績(jì)效獎金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認為直接上司考核具有決定權，在工作中生怕得罪了上司，特別是做出考核結果的那幾天，更是怕因為做錯一件事，自己整年度的成績(jì)變化為烏有；另一方面由于考核的結果與獎金緊密掛鉤，每個(gè)人對考核結果都非常敏感，怕因為得罪了上司，獎金就泡湯了，所以考核期間公司的氣氛總是緊張不安�？己私Y果出來(lái)后，上級和下級的溝通也不夠，為了盡量避免出現矛盾，上級往往只是將結果告訴個(gè)人，而很少提及工作中需要改進(jìn)的地方。每次考核似乎都是一場(chǎng)戰斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著(zhù)考核早點(diǎn)過(guò)去。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿(mǎn)意，因為它在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進(jìn)員工的工作績(jì)效，也不能有效地提高員工的工作積極性。
問(wèn)題出在哪里
幾乎所有的HR管理者都明白，從上面這個(gè)例子可以看出，在績(jì)效考核中常常都有一些令人不滿(mǎn)意的地方。例如，將在績(jì)效考核中體現出對他人的好惡，管理者不能有效地監控和記錄員工的行為，管理者很難準確評價(jià)員工的績(jì)效，還有就是考核結果沒(méi)有很好的反饋和溝通，造成考核的目的僅僅是為了獎金，而不是促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jì)效的提升。
同時(shí)，我們在績(jì)效考核中常常由于受到考核主體的主觀(guān)因素的影響，會(huì )出現一些常見(jiàn)的考核誤區，如暈輪效應、類(lèi)我效應等等；并且，管理者常常會(huì )將下屬員工的績(jì)效按照倒“U”型排列，造成大多數員工的績(jì)效處于中檔，考核結果不具有區分度，對績(jì)效好的員工的激勵作用就會(huì )變小，而對績(jì)效較差但在考核中卻歸入中檔的員工不具有警醒作用。
還有個(gè)問(wèn)題就是，HR和直線(xiàn)管理者看待員工的方式不同。HR每天的工作都是圍繞人而進(jìn)行，從員工的吸引、開(kāi)發(fā)，到員工的使用和保留，HR一般都能意識到員工對組織的重要性；而對于作為考核主體的直線(xiàn)管理者來(lái)說(shuō)，他們的這種意識就會(huì )比HR要弱一些，因此，在考核中也可能會(huì )添加進(jìn)個(gè)人好惡等一些主觀(guān)因素，影響了考核的公平性，如果處理不當，則會(huì )導致那些感到考核結果不公平員工的流失。
很多HR專(zhuān)家也想方設法解決上述問(wèn)題，但是，很多解決方案的本身卻又帶來(lái)一些新的問(wèn)題。例如，為了提高績(jì)效考核的信度，現在我們常常采用強制比例法、細節描述法和關(guān)鍵事件法等。其中的強制比例法雖然可以克服了考核者過(guò)分寬大化或嚴格化的情況，但是這樣做也會(huì )產(chǎn)生剛性，如規定優(yōu)秀人員的比例為20%，如果當優(yōu)秀員工的比例超過(guò)了20%，則會(huì )造成部分優(yōu)秀的員工不能得到正確的評價(jià)。因此，要對績(jì)效考核進(jìn)行改進(jìn)，僅僅靠一兩個(gè)方法上或環(huán)節上的改進(jìn)是達不到滿(mǎn)意效果的，我們需要綜合考慮以下幾個(gè)環(huán)節。
做好準備工作
要改進(jìn)績(jì)效考核，首先要做一些準備工作。這樣會(huì )提高收集個(gè)體績(jì)效信息的標準化程度，使整個(gè)流程變得更加流暢，減少中間可能出現的障礙。這無(wú)論是對于員工或是考核者來(lái)說(shuō)都是有好處的。
減少“意外”
在績(jì)效考核中，要盡量減少“意外”的發(fā)生。優(yōu)秀的員工所得到的績(jì)效考核的結果要在最大程度上反映他/她的績(jì)效情況；而那些績(jì)效不佳的員工亦不能通過(guò)一些手段或關(guān)系而列入到績(jì)效優(yōu)秀的行列。通過(guò)良好的溝通，可以把問(wèn)題解決在萌芽階段，就不會(huì )有員工對不滿(mǎn)意的績(jì)效考核結果進(jìn)行申訴或投訴的局面了。
回顧上次考核
在準備本次績(jì)效考核之前，先回顧上一個(gè)績(jì)效考核周期的實(shí)施過(guò)程，并總結經(jīng)驗和改進(jìn)不足的地方，這樣就可以避免走一些不必要的彎路，在績(jì)效目標和指標的設計上也會(huì )具有連貫性和變化性。
績(jì)效考核過(guò)程中要做好記錄
在績(jì)效考核中做好記錄，能夠很好地保證考核結果的質(zhì)量，但是，這樣做也有不足的地方。如果直線(xiàn)管理者不知道如何做記錄或是將記錄中不良表現用于對員工的控制或威脅，那么，績(jì)效考核就會(huì )變成管理者控制員工的工具，容易引起員工對其直接上級的不滿(mǎn)情緒，嚴重的話(huà)可能會(huì )引起員工的離職。
還有就是直線(xiàn)管理者在做出平時(shí)記錄的時(shí)候，不要將自己的主觀(guān)理解混入到客觀(guān)事實(shí)里面，而只需記錄下實(shí)際發(fā)生的事情。例如，不要記錄“小張今天上班故意遲到10分鐘”或是“小李工作中表現的非常不積極”，應該記錄“小張今天上班遲到10分鐘”和“今天我交代小李把表格送到總部他不愿意去”。在績(jì)效考核周期進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，我們就可以參照這些具體的事例，來(lái)對員工進(jìn)行打分；如果沒(méi)有具體事例，僅僅說(shuō)誰(shuí)“表現積極或不積極”，最終不能作為考核的依據，從而影響到考核的效果。
避免極端
有些考核者給予下屬的評價(jià)都會(huì )非常高，而有些考核者給予下屬的評價(jià)都會(huì )非常低，這就是在考核中比較常見(jiàn)的“寬大化”和“嚴格化”的傾向。如果最終的考核結果僅做部門(mén)內部的比較，考核結果還是具有一定的公平性；如果將不同部門(mén)的考核結果進(jìn)行橫向比較，那么，給分寬松的部門(mén)成績(jì)就會(huì )明顯偏好，而對給分較嚴格的員工來(lái)說(shuō)，考核結果就會(huì )讓他們感到不公平，會(huì )對自己的直線(xiàn)管理者產(chǎn)生意見(jiàn)。所以在實(shí)踐中，我們經(jīng)常采用強制分布法來(lái)避免這種現象。
讓員工參與
將績(jì)效考核的一部分責任由員工們自己承擔，不僅打破管理者高高在上的狀態(tài)，減少直線(xiàn)管理者的工作量，還可以降低員工的抵觸情緒，讓員工更容易接受考核結果。一般情況下，我們可以采用員工自評的方式來(lái)收集考核有關(guān)的信息，再由考核者來(lái)進(jìn)行評價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，員工自評要包括以下三個(gè)問(wèn)題：
(1)請總結自己在本考核周期內的績(jì)效的總體情況
一般員工在對自己進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，會(huì )比管理者評價(jià)得更為嚴格。但是，低績(jì)效的員工則會(huì )過(guò)高地評價(jià)自己的績(jì)效。實(shí)際情況中，我們就會(huì )看見(jiàn)績(jì)效好的人從來(lái)不說(shuō)自己很好，而一些貢獻小的人常常在強調自己對組織做出了很多的貢獻。對于那些績(jì)效不佳卻有給自己過(guò)高評價(jià)的員工，建議管理者與其進(jìn)行交談，并且根據事先所做記錄中的具體的表現不佳的行為，對其出具書(shū)面警告，讓他認識到自己的不足，最后在考核等級中給予符合其表現的評價(jià)。因此，管理者在參考員工績(jì)效自評的時(shí)候，要按照自己的記錄情況嚴格區分績(jì)效的好壞，才能給予員工公正的評價(jià)。
(2)你覺(jué)得在工作中的哪些方面需要得到支持和指導？
管理者不僅僅要管理員工，而且更要指導和幫助員工，要成為員工的導師或教練，幫助員工改進(jìn)其工作，并提供職業(yè)生涯規劃的指導。根據員工的回答，結合組織的實(shí)際，盡可能地為員工提供支持。
(3)你下一考核周期的目標是什么？
讓員工自行制定其個(gè)人發(fā)展計劃會(huì )有助于管理者合理分配績(jì)效考核的目標和指標。這樣做可以讓員工做其希望做的事，完成其期望完成的目標，同時(shí)還讓員工認可自己制定的目標，提高員工對組織的承諾。建立員工和管理者及組織良好的關(guān)系，不僅僅是保持良好績(jì)效的關(guān)鍵，更是保留優(yōu)秀員工的關(guān)鍵。
將績(jì)效結果運用到培訓中去
從上一個(gè)周期的績(jì)效考核結果中，找出產(chǎn)生績(jì)效不佳的原因，如果是由于員工個(gè)體的知識、技能、態(tài)度的不足而引起的，則應對相應的內容予以培訓，以避免在接下來(lái)的考核周期中發(fā)生同樣的問(wèn)題�？�(jì)效考核的目的不是為了發(fā)現員工的不足予以懲罰，而是找出造成績(jì)效不佳的原因，加以改進(jìn)，以期能夠提高員工績(jì)效，從而提高企業(yè)的整體績(jì)效。
注意用語(yǔ)
在績(jì)效考核中要注意評價(jià)的用語(yǔ)問(wèn)題，不準確的評價(jià)用語(yǔ)不僅會(huì )對評價(jià)的有效性產(chǎn)生影響，而且有時(shí)候會(huì )讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。在考核中我們應該注意如下一些問(wèn)題：
避免使用“態(tài)度”類(lèi)的主觀(guān)評價(jià)詞語(yǔ)。使用這類(lèi)主觀(guān)評價(jià)詞語(yǔ)，在做記錄的時(shí)候已經(jīng)包含了管理者個(gè)體認知在里面，已經(jīng)不屬于最原始的評價(jià)資料。因此，在做記錄的時(shí)候，我們應該記錄下某位員工的工作中表現出的某些細節和問(wèn)題，以及由于其表現給工作帶來(lái)的影響。
經(jīng)常采用舉例的方式說(shuō)明問(wèn)題。具體事例中的細節描述能夠很好地體現出員工的績(jì)效情況。我們可以在描述員工完成績(jì)效目標的前面，加上具體的行為描述的句子，如“該員工通過(guò)3天3夜的連續工作、查閱了200份相關(guān)資料、咨詢(xún)了5位資深管理專(zhuān)家，最終按時(shí)完成了計劃書(shū)的撰寫(xiě)工作”。這樣的描述比僅僅寫(xiě)“該員工努力地完成了計劃書(shū)的撰寫(xiě)工作”更為具體和生動(dòng)，在考核的時(shí)候，更能看出這位員工與其他員工的差異及其人格特征，給今后的人才利用和開(kāi)發(fā)提供了很好的依據。同樣，我們也可以利用這一方法記下那些表現不佳員工的具體事例，如“由于該員工的A、B和C的行為，導致了該項目無(wú)法按時(shí)完成”。
合理劃分績(jì)效等級
對績(jì)效等級的劃分方式可以有很多種，如：從1到5級，A到E級，或是用具體的文字描述來(lái)分級——從“杰出”到“不滿(mǎn)意的”。一般，在考核中大部分的人的績(jì)效考核分數會(huì )落在中間區域，但是，實(shí)際上，落在C等或3等上的往往不是很多，因為管理者把3等認為是一種消極的評價(jià)，可能會(huì )對員工產(chǎn)生不利的影響，所以，導致管理者給予4等或B等的成績(jì)比較多。在這里，我們可以采用文字描述的方法來(lái)對績(jì)效等級進(jìn)行劃分，這樣就可以避免上面這種情況。
5等或“卓越”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現堪稱(chēng)楷模，總是能夠大大超出預定的績(jì)效標準。
4等或“優(yōu)秀”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現總是能夠超出所預定的績(jì)效標準。
3等或“勝任”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現總是能滿(mǎn)足該職位所預定的績(jì)效。
2等或“需要改進(jìn)”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現偶爾會(huì )低于所預定的績(jì)效標準，需要進(jìn)行改進(jìn)。
1等或“不滿(mǎn)意”：?jiǎn)T工的績(jì)效表現完全不達標，需要HR介入進(jìn)行強制性的改進(jìn)。
制定績(jì)效考核時(shí)間表
為了保證績(jì)效考核能夠按時(shí)地進(jìn)行，我們需要做好績(jì)效考核的計劃并對考核過(guò)程中一些關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)予以把握。
在績(jì)效考核一個(gè)月前，就績(jì)效考核系統中的改進(jìn)部分（如，考核方法、考核目標和指標等）與員工進(jìn)行溝通和解釋?zhuān)瑢で髥T工最大程度上的合作。
在召開(kāi)績(jì)效考核會(huì )議兩個(gè)星期前，向員工分發(fā)其崗位的工作說(shuō)明書(shū)和上一年度的績(jì)效考核回顧。讓員工按期目前的工作情況對其工作說(shuō)明書(shū)中的任務(wù)和職責賦以權重，以確定工作的重心和考核中心。要求員工完成一個(gè)自我評價(jià)表，收集的信息包括：自身的優(yōu)勢、需要改進(jìn)的地方和未來(lái)可量化的目標。
在正式評價(jià)的一星期前，就員工的自我評價(jià)和未來(lái)發(fā)展計劃與員工進(jìn)行一對一面談，這次面談給予管理者和員工一次真誠交流的機會(huì )，讓管理者能夠了解員工的想法及其未來(lái)的發(fā)展計劃，從而能夠幫助其在績(jì)效考核過(guò)程中實(shí)現其績(jì)效目標。
在給予評價(jià)的當天，給予員工其績(jì)效情況的反饋。首先肯定員工在工作中取得的成績(jì)，然后就績(jì)效考核的結果進(jìn)行討論，找出其中的不足，達成一致的改進(jìn)意見(jiàn)。如果員工對績(jì)效考核結果存在疑義，可以進(jìn)行相應的解釋?zhuān)⒏嬷獑T工可以向上級主管部門(mén)進(jìn)行申訴。
在評價(jià)后的3-5天內，召開(kāi)一次總結性的會(huì )議。這個(gè)會(huì )議之所以重要有兩點(diǎn)原因：一是確定有關(guān)評價(jià)結果、職責和長(cháng)期計劃的一致性意見(jiàn)，二是做出相應的獎勵決策，如績(jì)效加薪或績(jì)效獎金等。這樣，不僅肯定了員工的績(jì)效，而且在公開(kāi)的情況下給予了及時(shí)的獎勵，激勵的效果會(huì )大大地增加。