企業(yè)期待在短期內創(chuàng )造出堅實(shí)的業(yè)績(jì)，不過(guò)同時(shí)也看重業(yè)績(jì)的長(cháng)期可持續增長(cháng)。在一個(gè)競爭日益加劇的環(huán)境里，不少企業(yè)領(lǐng)導者都感覺(jué)長(cháng)期股東價(jià)值的增加舉步維艱。因為，資本市場(chǎng)往往以最近的季度業(yè)績(jì)?yōu)闇世K來(lái)評判企業(yè)及其首席執行官。
然而，在當今瞬息萬(wàn)變的商業(yè)世界，大多數企業(yè)或倒閉或被收購，忽視長(cháng)期業(yè)績(jì)的企業(yè)將可能會(huì )付出高昂的代價(jià)。
當然，企業(yè)最好是同時(shí)取得良好的短期業(yè)績(jì)和長(cháng)期業(yè)績(jì)。能夠平衡長(cháng)期業(yè)績(jì)與短期業(yè)績(jì)的企業(yè)回報很高。長(cháng)短期業(yè)績(jì)都好的企業(yè)股價(jià)的波動(dòng)性比其他企業(yè)低很多。長(cháng)期業(yè)績(jì)好但短期業(yè)績(jì)不佳的企業(yè)在生存率方面與長(cháng)短期業(yè)績(jì)都好的企業(yè)相差無(wú)幾。
企業(yè)要做到同時(shí)滿(mǎn)足投資者的長(cháng)期預期和短期預期，是非常困難的。長(cháng)短期業(yè)績(jì)都好的企業(yè)之所以成功，原因是其產(chǎn)品和服務(wù)擁有持久的亮點(diǎn)，而非特意追求長(cháng)短期業(yè)績(jì)的平衡。有的則巧妙地做到了在追求長(cháng)期增長(cháng)的同時(shí)，也充分利用現有的機遇。這種做法對于資本雄厚、有實(shí)力為長(cháng)期計劃提供資金的企業(yè)來(lái)說(shuō)相對容易一些。但大多數企業(yè)在平衡長(cháng)短期業(yè)績(jì)時(shí)，因為過(guò)于希望能夠立即得到回報，經(jīng)常會(huì )受到資源上的限制和面臨股東的巨大壓力。不過(guò)，隨著(zhù)時(shí)間的推移，產(chǎn)品和服務(wù)的亮點(diǎn)將逐漸消失，并且，再充足的資本偶爾也有不夠用的時(shí)候。
無(wú)論企業(yè)采取何種方式努力平衡短期業(yè)績(jì)和長(cháng)期業(yè)績(jì)，希望能夠長(cháng)久生存的企業(yè)必須學(xué)會(huì )平衡當前收益與長(cháng)期股東價(jià)值。許多成功的企業(yè)都是從長(cháng)期的角度去思考問(wèn)題的。一般而言，市場(chǎng)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，又一直強調創(chuàng )新以實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期增長(cháng)。而且，企業(yè)通常還會(huì )引入動(dòng)態(tài)的戰略流程來(lái)不斷評估增長(cháng)舉措。成功的企業(yè)還會(huì )利用物質(zhì)激勵來(lái)實(shí)現長(cháng)短期目標。但只有這些杠桿是不夠的，要想取得成功還需要其他很多因素，如管理人才、組織靈活性和較強的執行能力等，這些杠桿僅僅是最基本的要求。
企業(yè)的短期業(yè)績(jì)和長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造都很重要。當然，企業(yè)的短期承諾也很重要，并且只有兌現了短期承諾，才能對長(cháng)期戰略樹(shù)立起信心。企業(yè)的健康發(fā)展不僅對客戶(hù)、供應商和員工很重要，對投資者也一樣重要。關(guān)鍵要將企業(yè)的增長(cháng)前景、生產(chǎn)能力、客戶(hù)關(guān)系和資產(chǎn)轉化為未來(lái)的現金流。人們對企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jì)的預期構成了股東回報的主要推動(dòng)力。推動(dòng)人們做出長(cháng)期預期的是市場(chǎng)對企業(yè)增長(cháng)和長(cháng)期獲利能力的判斷。即使在以關(guān)注短期運營(yíng)效益而著(zhù)稱(chēng)的私募股權行業(yè)，也認為健康很重要。
企業(yè)取得良好而平衡的長(cháng)短期業(yè)績(jì)要有健全可信的戰略;維護良好的資產(chǎn);創(chuàng )新的產(chǎn)品、服務(wù)和流程;在客戶(hù)、監管機構、政府和其他利益相關(guān)方間擁有良好的聲譽(yù);吸引、挽留和培養高業(yè)績(jì)人才的能力。而不是單純關(guān)注短期業(yè)績(jì)，以犧牲企業(yè)的長(cháng)期健康為代價(jià)換來(lái)短期的成功。這類(lèi)行為非常普遍。因為有大量因素促使管理者關(guān)注短期業(yè)績(jì)。嚴峻的經(jīng)濟形勢已經(jīng)營(yíng)造出一種純粹以生存為中心的集體心理。企業(yè)之所以過(guò)分關(guān)注短期業(yè)績(jì)，還有一個(gè)根深蒂固的原因：兼顧短期與長(cháng)期業(yè)績(jì)的難度非常大。構建不僅能實(shí)現短期業(yè)績(jì)、而且還能使業(yè)績(jì)具有可持續性的適應力和組織能力絕非易事。
企業(yè)戰略應是平衡長(cháng)短期業(yè)績(jì)一系列舉措的組合，企業(yè)應有意識地針對不同時(shí)間段制定相應戰略舉措。當然，企業(yè)中有不同的業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)單元的戰略也會(huì )不同。但能指導企業(yè)適應各種情況并在機會(huì )出現時(shí)及時(shí)抓住戰略卻不多見(jiàn)。組合中的某些舉措將影響企業(yè)的短期業(yè)績(jì)，而另一些舉措則會(huì )直接關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)，如新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)、進(jìn)入新市場(chǎng)或者流程再造及價(jià)值鏈重構等。管理難題是如何對這些舉措和方案進(jìn)行規劃和選擇，在風(fēng)險調節的基礎上，確保企業(yè)根本的健康得到持續發(fā)展。
同時(shí)，企業(yè)需要建立組織流程，兼顧到企業(yè)業(yè)績(jì)和健康狀況。以長(cháng)期價(jià)值為導向的企業(yè)總是不斷地設定和實(shí)現短期業(yè)績(jì)目標。而且，企業(yè)明確了自身行為，以確保企業(yè)的長(cháng)期健康，并為工作制定了衡量標準。不同的企業(yè)會(huì )根據行業(yè)或環(huán)境的特點(diǎn)，確定合適的健康指標與業(yè)績(jì)指標，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)滿(mǎn)意度或人才挽留等。