通用公司(GE)名列全球500強第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績(jì)，使其得到全球范圍的尊敬，而通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作。GE的薪酬管理制度則是其管理秘笈中的重要篇章。

　　1. 讓管理者的薪資“面臨風(fēng)險”

　　拉爾夫·拉爾森在2007年的年度報告中稱(chēng)：GE(通用公司)的五位頂級管理者去年有70%的薪資都“面臨風(fēng)險”。

　　因為在管理人員的薪資當中有很大一部分是要到一定時(shí)間后才能實(shí)現的長(cháng)期股權獎勵，這就要求其績(jì)效能夠保持較長(cháng)一段時(shí)期，然后才能真正兌現。這些工具得以使管理人員的利益與股東的利益緊密聯(lián)系在一起，因為他們的價(jià)值都取決于公司股票的表現。在授予股權獎勵時(shí)，我們強調的是對GE(通用公司)的整體績(jì)效的長(cháng)期貢獻，而不是狹隘地專(zhuān)注于個(gè)人業(yè)務(wù)或職能。

　　很好的一個(gè)例子就是，2003年管理發(fā)展和薪酬委員會(huì )曾授予公司首席執行官25萬(wàn)個(gè)單位的五年期(2003～2008年)績(jì)效股票單位，由股票增值權和限制性股票單位組成，因此這次的報酬完全是基于股票形式的。通用公司首席執行官伊梅爾特如果在2008年完全得到這25萬(wàn)個(gè)股票單位相應的股權，必須實(shí)現兩個(gè)目標：2003～2008年公司的營(yíng)運現金流平均每年增長(cháng)10%;2003～2008年間的股東總回報等于或超過(guò)標準普爾500同期的股東總回報。只實(shí)現其中任意一個(gè)目標只能得到12.5萬(wàn)個(gè)股票單位，兩者都未能實(shí)現則不能得到這項報酬。高績(jì)效高回報，但是同時(shí)也是有著(zhù)很大的風(fēng)險的。

　　GE要求公司的高層管理者持有特定數額的公司股票。由于董事會(huì )是在2002年9月提出的這項要求，這個(gè)股票數額就確定為執行官們2002年9月基本薪酬的倍數。在2002年9月之后當選的高級執行官，持有股票的數額取決于他們晉升到這個(gè)高級執行官職位時(shí)的基本薪酬。對于公司高級管理人員持有公司股票的數量(以各自的薪酬數量為基數)有一定要求，首席執行官要求持股6倍以上，副董事長(cháng)最低持股5倍，高級副總裁最低持股4倍等。

　　2. 短期與長(cháng)期平衡

　　為了達到近期和長(cháng)期績(jì)效回饋之間的平衡，對于管理層，GE(通用公司)采用了不同類(lèi)型的薪資組合。這一計劃包括工資、年度獎金、長(cháng)期股權和績(jì)效獎勵，遞延報酬和養老金。根據高管對公司短期和長(cháng)期增長(cháng)所做的貢獻情況，平衡上述各項報酬。值得注意的是，隨著(zhù)管理人員在公司內職位的提升，其整體薪資中有“風(fēng)險”部分的比例也隨之提高—這意味著(zhù)這一薪資需要視目標達成情況而定，比如收入、回報、每股利潤和現金流等方面的切實(shí)增長(cháng)。

　　年度激勵薪酬(或者說(shuō)“獎金”)與明確的績(jì)效目標直接掛鉤，是獎勵當前績(jì)效的主要方式。然而，這并不是想要鼓勵管理者追求短期效果，或是冒過(guò)大的風(fēng)險去創(chuàng )造短暫的良好業(yè)績(jì)。因此，這些獎金也與之前年度的表現相關(guān)，不僅要考慮管理人員在本年度的活動(dòng)，同時(shí)也將其在前幾個(gè)年度的績(jì)效和獎金納入考慮范疇。

　　由于公司的目標是持續的長(cháng)期績(jì)效，對于管理人員績(jì)效的評估，GE(通用公司)并不只是簡(jiǎn)單地考核其業(yè)績(jì)數字，因為單純只看數字可能會(huì )導致錯誤的激勵。

　　因此，管理發(fā)展和薪酬委員會(huì )對于管理人員的考核還會(huì )對一系列的主觀(guān)因素加以評估，最終得出恰當的薪資水平。委員會(huì )成員認識每一個(gè)高級領(lǐng)導，這也就可以清楚地了解高級領(lǐng)導人員的業(yè)績(jì)完成情況，以及其是否激發(fā)了手下員工的信任和信心，是否做出了合理的判斷，是否具備誠實(shí)守信和尊重他人的良好記錄，這些都會(huì )成為影響管理人員薪資水平的重要考核標準。