導語(yǔ)：成長(cháng)型企業(yè)的績(jì)效考核應該如何進(jìn)行?又如何保證績(jì)效考核落地?下面跟著(zhù)小編一起來(lái)看一下!
一、必須首先解決四個(gè)認識問(wèn)題
對績(jì)效考核的認識，可以從四個(gè)方面來(lái)理解：一是績(jì)效考核與績(jì)效管理的區別，二是績(jì)效考核認識存在的五大誤區，三是績(jì)效考核的必要性和重要性，四是對績(jì)效考核怎么來(lái)定位。
1、績(jì)效考核五大認識誤區
對于績(jì)效考核的認識問(wèn)題，最近又做了一些深入思考，提煉歸納了績(jì)效考核的五大認識誤區，即：戰略論、萬(wàn)能論、無(wú)用論、禍害論、罰款論。
第一個(gè)誤區：戰略論�，F在有些人認為，績(jì)效考核是企業(yè)的戰略問(wèn)題，要上升到企業(yè)戰略層面來(lái)對待，否則績(jì)效考核難以成功。有些培訓機構開(kāi)設的培訓課程叫“戰略績(jì)效管理”，還有的叫“全面戰略績(jì)效管理”。戰略是什么?戰略是方向，是企業(yè)要往哪兒去!為什么非要把績(jì)效考核和戰略扯到一起去?如果說(shuō)績(jì)效考核上乘戰略、下接薪酬，這樣的說(shuō)法倒可以理解。本人不贊成把一項專(zhuān)業(yè)管理動(dòng)不動(dòng)就上升到企業(yè)戰略層面的做法。
第二個(gè)誤區：萬(wàn)能論。有人認為，績(jì)效考核是萬(wàn)能的，只要建立了績(jì)效考核，企業(yè)的業(yè)務(wù)提升就有了保證，企業(yè)的管理水平就會(huì )全面提升，企業(yè)的所有問(wèn)題也都可以通過(guò)績(jì)效考核來(lái)解決。反映在績(jì)效考核的實(shí)施上，就是把考核方案搞的過(guò)于復雜，把不屬于績(jì)效的內容，都列入了績(jì)效考核。
第三個(gè)誤區：無(wú)用論。有些企業(yè)認為，績(jì)效考核沒(méi)什么用處，考核不考核都一樣，不考核還好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立績(jì)效考核呢?現實(shí)中這樣的企業(yè)還是不少的，即使有考核，也不是績(jì)效考核，僅僅是對勞動(dòng)紀律、工作紀律的考核，而這些并不屬于績(jì)效考核的范疇。
第四個(gè)誤區：禍害論。最典型的一個(gè)說(shuō)法，就是“績(jì)效主義害死了索尼”，這是當前最具有代表性的觀(guān)點(diǎn)，意思是說(shuō)，索尼只所以衰落，就是因為推行績(jì)效考核，否則，索尼不會(huì )完蛋。還有一個(gè)聲音，美國GE也放棄績(jì)效考核了。這樣的聲音在網(wǎng)絡(luò )上流傳很廣，使得一些管理者對績(jì)效考核產(chǎn)生了懷疑。
第五個(gè)誤區：罰款論。這種聲音，在很多企業(yè)普遍存在，尤其是企業(yè)的基層員工，甚至包括企業(yè)的中下層的管理者，也有這樣的認識。他們認為，績(jì)效考核就是為了想法設法克扣員工工資，是企業(yè)罰款的工具，是懲罰基層員工的手段。
上述的五大認識誤區，“戰略論”一般來(lái)自培訓機構，有些并非培訓師的初衷，而是培訓機構為推銷(xiāo)課程找的一個(gè)賣(mài)點(diǎn);“萬(wàn)能論”往往來(lái)自于人力資源工作者，是為突出績(jì)效考核重要性的一個(gè)說(shuō)辭;“無(wú)用論”更多來(lái)自企業(yè)非人力資源部門(mén)，是為了擺脫考核的約束;“禍害論”應該來(lái)自一些媒體的聲音，他們對績(jì)效考核并沒(méi)有多少了解;“罰款論”主要來(lái)自企業(yè)基層的一些員工，是他們對績(jì)效考核抵觸情緒的反映。
2、績(jì)效考核與績(jì)效管理
績(jì)效考核和績(jì)效管理，是完全不同的兩個(gè)概念。
何為績(jì)效考核?績(jì)效考核是企業(yè)的一個(gè)管理手段，是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)或管理成效的考核，考核的結果與獎懲直接掛鉤。
何為績(jì)效管理?績(jì)效管理是企業(yè)的一項管理原則，企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)業(yè)務(wù)單元，都必須堅持績(jì)效導向這一原則。
不要把績(jì)效管理與績(jì)效考核糾纏在一起，概念的混淆，導致認識上的偏差和思想上的混亂;思想上的混亂，導致績(jì)效考核實(shí)施難以落地。
人大教授包政先生說(shuō)：我們不能用理論去判斷實(shí)踐的對錯，理論不是檢驗實(shí)踐的標準，更不是預測未來(lái)的依據。
因此，我們對管理理論的理解不能教條主義，清晰地界定績(jì)效管理和績(jì)效考核的含義，能夠幫助我們更好地推行績(jì)效考核。
在企業(yè)內部，一定要把績(jì)效考核和績(jì)效管理區分清楚，績(jì)效考核是手段，績(jì)效管理是原則，要多談績(jì)效考核，少談或不談績(jì)效管理。
在你的文件中，在你的方案里，在你的會(huì )議講話(huà)里，不要一會(huì )績(jì)效考核，一會(huì )績(jì)效管理，你不要期望其他部門(mén)都會(huì )把績(jì)效考核和績(jì)效管理這兩個(gè)概念搞得那么明白，那么清楚，那樣你真的會(huì )把大家的思想搞亂，絕對不利于績(jì)效考核的推行。
3、績(jì)效考核有沒(méi)有必要
對績(jì)效考核認識上的五大誤區，或多或少地影響了企業(yè)績(jì)效考核的推行。那么，績(jì)效考核到底有沒(méi)有必要呢?回答是肯定的，績(jì)效考核不僅要搞，而且還必須搞好。
企業(yè)的價(jià)值體系包括三方面的問(wèn)題：一是價(jià)值創(chuàng )造，二是價(jià)值評價(jià)，三是價(jià)值分配。怎么來(lái)實(shí)現價(jià)值分配的公平公正?沒(méi)有其他更好的辦法，只能通過(guò)科學(xué)合理的價(jià)值評價(jià)，而價(jià)值評價(jià)的最好手段，也就是績(jì)效考核。
績(jì)效考核產(chǎn)生于上世紀七十年代的西方。八十年代中期，國內企業(yè)有了獎金制度，從那時(shí)起，企業(yè)逐步建立考核制度。九十年代開(kāi)始，國內在機關(guān)和企事業(yè)單位推行“德能勤績(jì)”的考核制度，主要是對干部的考核評價(jià)，不同于現代意義上的績(jì)效考核。
大概九十年代開(kāi)始，國內的企業(yè)開(kāi)始推行經(jīng)濟責任制考核，這個(gè)考核應該是績(jì)效考核的雛形，真正的績(jì)效考核的引入及推廣，應該是九十年代末期。從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，很多企業(yè)推行目標管理，并由此誕生了績(jì)效考核。所以，我們說(shuō)績(jì)效考核的直接理論基礎，是目標管理理論和管理控制理論。
從現在情況來(lái)看，因為存在上述績(jì)效考核認識的五大誤區，績(jì)效考核在企業(yè)實(shí)施的情況也是千差萬(wàn)別。那么，成長(cháng)型企業(yè)為什么有必要盡快建立績(jì)效考核制度呢?木子斫認為，主要原因就是規范管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
從某種意義上來(lái)講，考核是有效管理的重要手段，沒(méi)有考核，管理就很難到位。作為成長(cháng)型企業(yè)而言，經(jīng)歷了初創(chuàng )期，進(jìn)入了成長(cháng)期，業(yè)務(wù)有了發(fā)展，但管理可能成為自己的短板，很有必要通過(guò)考核，實(shí)現由粗放管理向精細管理的轉變。
成長(cháng)型企業(yè)目前面臨四大壓力：一是安全生產(chǎn)的壓力，二是安全環(huán)保的壓力，三是資金的壓力，四是人才的壓力。同時(shí)還存在四大問(wèn)題：一是制度不完善的問(wèn)題，二是管理粗放的問(wèn)題，三是創(chuàng )新能力差的問(wèn)題，四是考核不到位的問(wèn)題。
這四大壓力和四大問(wèn)題，在成長(cháng)型企業(yè)具有一定的普遍性。在這樣的外部形勢和內部問(wèn)題面前，成長(cháng)型企業(yè)真的到了應該重視管理的時(shí)候了。要重視管理，就應該重視考核，就應該把績(jì)效考核建立起來(lái)。
4、績(jì)效考核的定位問(wèn)題
應該如何定位績(jì)效考核?有兩層意思：一是績(jì)效考核究竟要考核哪些東西?二是，績(jì)效考核的目的到底是什么?
第一點(diǎn)，績(jì)效考核究竟要考核哪些東西呢?顧名思義，績(jì)效考核就是對“績(jì)效”的考核，當然是和“績(jì)效”有關(guān)的內容，凡是和“績(jì)效”無(wú)關(guān)的，都不應該納入績(jì)效考核的范圍。屬于行為方面的，放到行為考核里去;屬于專(zhuān)業(yè)方面的，放到專(zhuān)業(yè)考核里去。
第二點(diǎn)，績(jì)效考核的目的到底是什么呢?績(jì)效考核的目的，有的說(shuō)，是為了提高企業(yè)績(jì)效;有的說(shuō)，是為了調動(dòng)積極性;有的說(shuō)，是為了提升管理水平;也有的說(shuō)，是為了讓?xiě)鹇月涞�。對于這些說(shuō)法，都沒(méi)有什么問(wèn)題，但木子斫覺(jué)得，績(jì)效考核的主要目的，就是實(shí)現薪酬的合理分配，說(shuō)白了，就是怎么把錢(qián)分好。
從薪酬分配這個(gè)角度出發(fā)，可以有兩個(gè)設問(wèn)：一是除了運用考核這個(gè)手段之外，還有沒(méi)有比考核更好的手段?二是績(jì)效考核如果不和薪酬掛鉤，績(jì)效考核的現實(shí)意義又在哪里?
這里看看兩位著(zhù)名的企業(yè)家是怎么說(shuō)的。華為任正非認為：企業(yè)有兩件大事，一是怎么管好干部，二是怎么分好錢(qián)。他還認為，有時(shí)分錢(qián)比賺錢(qián)還要難。阿里巴巴的馬云認為：企業(yè)留不住人才有兩個(gè)原因，一是錢(qián)沒(méi)給到位，二是傷了人家的心。
要把錢(qián)分好，就不能拍腦袋，總得有個(gè)比較科學(xué)的辦法，這個(gè)辦法，木子斫認為就是績(jì)效考核。要把錢(qián)給到位，并不是說(shuō)發(fā)的錢(qián)越多越好，而是主要體現在內部分配的合理與公正，要做到這一點(diǎn)，也必須通過(guò)績(jì)效考核來(lái)實(shí)現。
所以木子斫認為，通過(guò)績(jì)效考核，實(shí)現企業(yè)薪酬的合理分配，解決了這個(gè)大問(wèn)題，績(jì)效考核就已經(jīng)非常了不起。能把錢(qián)分好，分的上下沒(méi)有意見(jiàn)，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜，這就達到了績(jì)效考核的目的。
績(jì)效考核的定位搞清楚了，績(jì)效考核的主要目的弄明白了，也就解決了績(jì)效考核的認識問(wèn)題，就不會(huì )認為績(jì)效考核無(wú)所不能，就不會(huì )認為績(jì)效考核包治百病，就會(huì )從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，進(jìn)行績(jì)效考核方案的設計。否則，績(jì)效考核或者流于形式，或者難以推行，很多企業(yè)的績(jì)效考核只所以難以落地，關(guān)鍵就是績(jì)效考核的定位出現了問(wèn)題。