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什么是績(jì)效考核計劃？績(jì)效計劃通常由兩部分內容構成，一是工作計劃，二是行動(dòng)方案。幾乎每一個(gè)KPI，都需要有一個(gè)有效的績(jì)效計劃來(lái)支持它的實(shí)現�？�(jì)效計劃的核心包括兩部分內容：一是確定實(shí)現績(jì)效目標的工作流程，
二是建立部門(mén)工作計劃和員工的考核量表。對任何一個(gè)指標，特別是那些驅動(dòng)戰略的成長(cháng)性指標來(lái)講，沒(méi)有流程作為指引是萬(wàn)萬(wàn)不行，部門(mén)需要制定新的流程來(lái)支撐這些指標的實(shí)現，但僅僅隨便建立一個(gè)流程也是不行的，因為要達成一個(gè)目標的流程可能有很多種，不同的流程代表了不同的效率和結果，你一定要從低成本和高效率的角度選擇一個(gè)最佳的流程。

部門(mén)工作計劃歸納起來(lái)講回答清楚了四個(gè)問(wèn)題，這四個(gè)問(wèn)題分別是：
一、支持績(jì)效目標實(shí)現的績(jì)效事件是什么？
二、每一個(gè)績(jì)效事件由誰(shuí)來(lái)負責？
三、每一個(gè)績(jì)效事件在什么時(shí)候完成？

四、每一個(gè)績(jì)效事件如何評價(jià)？在制定員工考核量表時(shí)，有幾個(gè)問(wèn)題需要搞清楚：
一、是否所有員工都需求制定考核量表？
二、考核量表的制定周期如何確定？
三、考核量表的制定依據是什么？
四、員工考核量表的制定流程是什么？

五、考核量表如何進(jìn)行調整和變更？績(jì)效管理第四步：績(jì)效考核績(jì)效考核可以分為三個(gè)層次，分別是對企業(yè)總體績(jì)效的考核，對部門(mén)的績(jì)效考核及對員工的考核。對企業(yè)總體績(jì)效的考核相對比較簡(jiǎn)單，大多數企業(yè)的做法是從平衡計劃卡的四個(gè)視角中選擇一些重要的指標作為評價(jià)企業(yè)總體績(jì)效的指標。一般所選擇的指標以財務(wù)指標為主，有時(shí)也包含有一些管理類(lèi)的和業(yè)務(wù)類(lèi)的指標。

對部門(mén)的績(jì)效考核相對是比較復雜的，它由兩條主線(xiàn)構成：第一條主線(xiàn)是對KPI的考核，另一條主線(xiàn)是對CPI的考核。對KPI的考核包括績(jì)效資料的收集、自評、副總評價(jià)、可信度審核、總經(jīng)理評價(jià)等多個(gè)環(huán)節，對CPI的考核是由專(zhuān)查小組通過(guò)專(zhuān)查活動(dòng)完成的。在考核評價(jià)之前，對績(jì)效資料的收集是非常重要的一個(gè)環(huán)節，缺少評價(jià)的數據和資料，是很難進(jìn)行有效和正確的評價(jià)的�？�(jì)效資料從性質(zhì)上來(lái)看，可以簡(jiǎn)單劃分為兩類(lèi)：一類(lèi)是由職能部門(mén)輸出的各種報表數據，第二類(lèi)是由評價(jià)者和第三方依據主觀(guān)判斷所輸出的各種數據。自評是各部門(mén)經(jīng)理對自我目標完成情況的一個(gè)自我總結和評價(jià)，自評是績(jì)效溝通的基礎，自評解決了績(jì)效管理體系一個(gè)非常重要的被考核者的參與性問(wèn)題。副總對部門(mén)經(jīng)理的評價(jià)過(guò)程是一個(gè)基于部門(mén)經(jīng)理自評基礎之上的再評價(jià)過(guò)程�？尚哦葘徍耸潜３挚�(jì)效管理體系運行結果公平、公正和公開(kāi)性非常重要的一個(gè)環(huán)節，通過(guò)可信度審核，可以發(fā)現評價(jià)過(guò)程的各種客觀(guān)錯誤和主觀(guān)錯誤。部門(mén)考核的最后一步是總經(jīng)理評價(jià)，總經(jīng)理評價(jià)具有非常重要的意義。第一，通過(guò)總經(jīng)理評價(jià)，解決了績(jì)效管理體系定性指標考核者唯一的問(wèn)題。第二，通過(guò)總經(jīng)理評價(jià)，可以對部門(mén)的非正常的績(jì)效分數進(jìn)行調節，確�？�(jì)效分數的公平和公正。對各部門(mén)CPI的評價(jià)相對比較簡(jiǎn)單，一般由專(zhuān)查小組通過(guò)定期的專(zhuān)查活動(dòng)來(lái)實(shí)現評價(jià)，專(zhuān)查分數需經(jīng)過(guò)職能部門(mén)的可信度審核方可生效。
　　
對員工的績(jì)效考核一般分為三條主線(xiàn)，這三條主線(xiàn)分別是：
一、基于工作計劃的業(yè)績(jì)考核；
二、基于素質(zhì)模型的能力考核；
三、基于行為指標的態(tài)度考核。對于業(yè)績(jì)指標的考核，一般采取月度或季度考核的方式進(jìn)行，而對能力指標和態(tài)度指標的考核，如年度或半年度考核�？�(jì)效管理第五步：績(jì)效結果的應用績(jì)效成績(jì)的應用是多方面的，大多數企業(yè)進(jìn)行績(jì)效管理的主要目的是為了績(jì)效薪酬的分配，而實(shí)際上，這是非常簡(jiǎn)單的運用，對績(jì)效成績(jì)的運用可以包括以下以幾個(gè)方面，工資調整、績(jì)效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職位發(fā)展等�？�(jì)效考核結果運用于工資調整主要是指對于業(yè)績(jì)好的員工工資進(jìn)行提升，對于業(yè)績(jì)差的員工工資進(jìn)行降低�？�(jì)效考核成績(jì)運用于績(jì)效獎金分配體現了對員工的短期激勵，業(yè)績(jì)的考核結果為月度（季度）及年度獎金的確定提供了很好的依據。連續的考核記錄為員工的層級晉升提供了很好的依據，通過(guò)對員工一定時(shí)期的連續的績(jì)效分析，可以發(fā)現優(yōu)秀人才，并將他們調整到更重要的崗位和更高的職位上去工作。通過(guò)累積考核結果的記錄，可以發(fā)現員工群體或個(gè)體與公司要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的教育培訓活動(dòng)，有針對性去提升員工的知識、技能或職業(yè)素養。從較長(cháng)期的連續的考核結果中，管理者可以看出員工的真實(shí)潛能和職業(yè)傾向，當員工的職業(yè)生涯定位不準確時(shí)，管理人員應及時(shí)和員工進(jìn)行溝通，一起對員工職業(yè)發(fā)展道路進(jìn)行重新的規劃和調整。