很多企業(yè)都在有意識無(wú)意識地實(shí)施系統或不系統的績(jì)效管理，但很多企業(yè)都對績(jì)效管理推行的效果不甚滿(mǎn)意：要么未達預期效果，甚至績(jì)效不升反降；要么流于形式，走過(guò)場(chǎng)；要么管理部門(mén)積極推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門(mén)消極應付；要么集團總部積極推進(jìn)，成員企業(yè)消極應付；要么干脆半途而廢，不了了之……。問(wèn)題何在？是什么原因導致績(jì)效管理的效果不盡如人意呢？
原因可能是多方面的，但根據從事企業(yè)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗與體會(huì )，對績(jì)效管理認識上的誤區是導致企業(yè)績(jì)效管理效果不佳的重要原因之一。
誤區之一：在績(jì)效管理的過(guò)程中，過(guò)于注重考核過(guò)程的精確計算，而忽略了績(jì)效考核的導向功能。績(jì)效考核作為績(jì)效管理的重要環(huán)節，某種程度上也是績(jì)效管理的難度最大的環(huán)節。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環(huán)節的難點(diǎn)和重點(diǎn)�？己酥笜撕帽雀呖嫉目颇浚〝道砘蛞趔w美），它主要影響被考核對象的行為導向（是學(xué)好數理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績(jì)效管理的目的來(lái)看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績(jì)效得分只是區分不同員工之間績(jì)效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒(méi)有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實(shí)踐中，很多企業(yè)往往對第一層面的東西－考核指標的選擇比較輕率，而將關(guān)注點(diǎn)和大量的精力放在了第二層面的東西－考核標準的確定上，不自覺(jué)地陷入技術(shù)細節，而計算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵，有時(shí)候這種計算也很困難，關(guān)鍵是正確區分員工A和員工B誰(shuí)的績(jì)效更好。也就是說(shuō)，企業(yè)也許是花了更多的時(shí)間去關(guān)注績(jì)效管理中并不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導向功能的考核指標的選擇）投入的精力太少，這自然會(huì )影響績(jì)效管理的效果。走出這一誤區的關(guān)鍵是要時(shí)刻警記績(jì)效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績(jì)效得分，而是通過(guò)區分員工間績(jì)效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業(yè)所希望的方向。
誤區之二：過(guò)于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀(guān)因素在績(jì)效評價(jià)過(guò)程中的積極作用。指標的量化一定程度上解決了考核過(guò)程中主觀(guān)因素的消極作用，但績(jì)效考核的過(guò)程不可能是按公式計算的僵化過(guò)程，由于客觀(guān)情況是千變萬(wàn)化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價(jià)才能真正反映被考核者的績(jì)效成績(jì)，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的�？己苏咧饔^(guān)因素在績(jì)效評價(jià)中的能動(dòng)作用主要表現在，他能根據權變的環(huán)境對被考核者的績(jì)效做出符合實(shí)際的評價(jià)，糾正量化指標所具有的不能根據環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區的關(guān)鍵是各級管理者要正確認識主觀(guān)因素在績(jì)效評價(jià)中的能動(dòng)作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評價(jià)被考核者的績(jì)效成績(jì)的技巧和能力。
誤區之三：力圖將公司管理的方方面面納入績(jì)效管理的范疇。實(shí)踐中，許多企業(yè)在推行績(jì)效管理時(shí)，都試圖將公司方方面面的考核納入績(jì)效考核的范疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績(jì)效考核的內容。事實(shí)上，績(jì)效管理不可能包羅萬(wàn)象，也不應該包羅萬(wàn)象�？�(jì)效管理包羅萬(wàn)象的結果是增加了績(jì)效管理的難度，沖淡了績(jì)效管理的主題，自然也就影響了績(jì)效管理的結果。走出這一誤區的關(guān)鍵是正確界定績(jì)效的范疇，處理好績(jì)效管理與企業(yè)其它方面的關(guān)系，尤其是績(jì)效管理與其它考核獎懲的關(guān)系。
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誤區之四：認為績(jì)效管理是人力資源部或企業(yè)管理辦公室等職能部門(mén)的事，跟我無(wú)關(guān)。這一錯誤認識的直接結果就是本應是在績(jì)效管理中唱主角的各級管理人員在實(shí)際績(jì)效管理中往往是消極應付，走過(guò)場(chǎng)，甚至拒不執行。事實(shí)上，人力資源部門(mén)或企業(yè)管理辦公室只是公司績(jì)效管理的組織協(xié)調部門(mén)，各級管理人員才是績(jì)效管理的主角，他（她）既是績(jì)效管理的對象，又是其下屬績(jì)效管理的責任人。他（她）必須通過(guò)績(jì)效管理等手段來(lái)實(shí)施其計劃、組織、領(lǐng)導、控制等管理之責。走出這一誤區的關(guān)鍵是要改變各級管理人員“大業(yè)務(wù)員”的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什么，同時(shí)予以制度上的約束。
誤區之五：認為績(jì)效管理＝績(jì)效評價(jià)或績(jì)效考核。事實(shí)上，績(jì)效管理≠績(jì)效評價(jià)，績(jì)效管理是由績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評價(jià)及評價(jià)結果運用四個(gè)階段組成的一個(gè)完整管理循環(huán)，績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理循環(huán)中的一個(gè)階段�？�(jì)效管理只有通過(guò)這種不斷循環(huán)的過(guò)程，才能不斷螺旋上升，達到績(jì)效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績(jì)效管理的過(guò)程中出現重考核，輕計劃，更輕輔導，將考核結果應用過(guò)于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績(jì)效結果在其它方面的應用，更忽略了績(jì)效結果的溝通過(guò)程。而績(jì)效計劃是對完成績(jì)效目標的一個(gè)預先安排過(guò)程，在績(jì)效管理過(guò)程中具有重要的方向性作用，績(jì)效輔導的作用更是表現在：一是及時(shí)發(fā)現和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無(wú)法挽回的損失；二是及時(shí)發(fā)現先進(jìn)，推廣經(jīng)驗，肯定員工工作成績(jì)并給予明確的贊賞，維護和進(jìn)一步提高員工的工作積極性；三是掌握、積累下屬的績(jì)效資料，可以使下一環(huán)節的績(jì)效考評更真實(shí)可信，避免偏差；同時(shí)可節省績(jì)效評估的時(shí)間，減小績(jì)效評價(jià)的難度；四是進(jìn)行績(jì)效輔導有助于員工及時(shí)發(fā)現自己或他人工作中的優(yōu)點(diǎn)、問(wèn)題與不足，幫助員工相互促進(jìn)、提高，有利于加強團隊內的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng )造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。
誤區之六：就績(jì)效管理談績(jì)效管理，忘記了跟績(jì)效管理相關(guān)的其它基礎管理的同步改進(jìn)。績(jì)效管理牽扯企業(yè)管理的方方面面。首先，績(jì)效管理體系的建立，意味著(zhù)企業(yè)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、質(zhì)量、安全等方面的原有管理規定需要進(jìn)行相應的調整和改進(jìn)，績(jì)效考核所需的數據信息要有準確的來(lái)源，因此相應的基礎管理必須跟進(jìn)，績(jì)效管理的效果才能發(fā)揮出來(lái)；其次，企業(yè)明確的戰略方向、戰略目標以及合理的年度經(jīng)營(yíng)計劃和年度預算是做好績(jì)效計劃的前提和依據，是選擇關(guān)鍵績(jì)效指標的依據，是確定考核標準的依據；符合戰略的業(yè)務(wù)流程和體現企業(yè)文化的管理流程，以及與流程協(xié)調的組織架構、規范的崗位說(shuō)明書(shū)，是合理界定職責，落實(shí)考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實(shí)績(jì)效考核結果，進(jìn)行績(jì)效激勵的依據，因此，只有這些前提工作做好了，績(jì)效管理體系才能更好地發(fā)揮作用。而這些工作不是短時(shí)間內可以做好的。所以，績(jì)效管理是一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬(wàn)不能急功近利，追求完美，對推行績(jì)效管理的效果抱有不切實(shí)際的幻想。