績(jì)效考核是按照一定的標準，采用科學(xué)的方法，檢查和評定組織員工對職務(wù)所規定的職責的履行程度，以確定其工作業(yè)績(jì)的一種有效的管理辦法。從內涵上講績(jì)效考核就是對人和事的評價(jià)，有兩層含義：一是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)；二是對人的工作結果，即對人在組織中的相對價(jià)值或貢獻程度進(jìn)行評價(jià)�？�(jì)效考核作為人力資源管理的重要組成部分，有利于為薪資管理和人事決策提供硬指標，提升組織的核心競爭力，有利于促進(jìn)員工良性發(fā)展。
從理論上應然的狀態(tài)看，現代人力資源管理的績(jì)效考核應該是在注重數量的同時(shí)更注重工作質(zhì)量，在注重個(gè)人成就的同時(shí)更注重團隊合作，在注重工作結果的同時(shí)更注重工作過(guò)程。但是在現實(shí)中，雖然很多組織已制定了完備的績(jì)效考核標準，但主要是停留在事后考核的層次，績(jì)效考核僅限于“秋后算賬”，即當員工完成工作以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)和衡量，并根據考核結果給予物質(zhì)或精神的獎勵或懲罰。這樣以結果論英雄的績(jì)效考核，看問(wèn)題是看“點(diǎn)”，它既不看“線(xiàn)”，也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問(wèn)題，經(jīng)常產(chǎn)生績(jì)效考核的結果和過(guò)程的嚴重沖突，使績(jì)效考核背離組織初衷，甚至員工談之色變。
因此，績(jì)效考核對組織管理來(lái)說(shuō)是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則內部員工容易產(chǎn)生不公平感和沖突，甚至影響組織的長(cháng)遠發(fā)展。目前的績(jì)效考核只是在工作結束后對工作效果進(jìn)行的評估，屬于一種事后考核，過(guò)于注重結果。雖然，這種事后考核可以評價(jià)出工作項目的效果，有助于在今后的考核中完善考核項目，或預測考核項目的前景。但是，由于效果考核是在考核結束后才對績(jì)效進(jìn)行評估，沒(méi)有將考核貫穿于考核的整個(gè)過(guò)程，即沒(méi)有在工作分析、考核設計、實(shí)施的環(huán)節就對考核進(jìn)行即時(shí)評估，因而，無(wú)法立即發(fā)現當前考核中所存在的不足，當然，也就不能根據考核中的不足，立即采取有效措施對當前考核進(jìn)行修正。因此，現行績(jì)效考核改革的任務(wù)應該是，將考核應貫穿于考核始終的理念引入到我國績(jì)效考核建設中，構建一種新型績(jì)效考核機制和制度。
績(jì)效考核的困境：結果和過(guò)程之沖突
一般說(shuō)來(lái)，側重結果的考核，是組織目標利益驅動(dòng)績(jì)效考核行為的必然；但績(jì)效考核活動(dòng)是一個(gè)連續的過(guò)程，是管理者用來(lái)確保自己下屬員工的工作態(tài)度、工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標以及員工個(gè)體目標保持一致的手段及過(guò)程。而在績(jì)效考核實(shí)踐中，忽視過(guò)程，造成結果和過(guò)程之沖突，主要表現在：
1.考核流程不完整。一個(gè)循環(huán)性的績(jì)效考核活動(dòng)過(guò)程，包括界定組織經(jīng)營(yíng)目標、設定員工工作績(jì)效標準、持續監督績(jì)效的進(jìn)展、執行績(jì)效評估與面談、績(jì)效評估結果資訊的使用（相關(guān)人力資源決策、改善績(jì)效問(wèn)題以及員工的發(fā)展）等環(huán)節，目前，績(jì)效考核大多處于對工作效果的事后考核層面，關(guān)注結果，沒(méi)有將考核貫穿于整個(gè)績(jì)效考核的全過(guò)程；在考核前，缺乏對具體工作崗位和職責的分析，考核標準是否適合本組織沒(méi)有詳細的考核；在考核中，缺乏對考核實(shí)施有效性的考核評估，使得考核活動(dòng)不能夠提高考核的質(zhì)量。
2.指標體系不健全。由于績(jì)效考核沒(méi)有將考核貫穿于整個(gè)績(jì)效考核的全過(guò)程，即缺乏一個(gè)完整的考核體系，結果考核指標體系不健全。比如現行的考核指標體系一般更多關(guān)注組織的目標數量、工作質(zhì)量等層面，而采用這種不完整的指標體系烤出來(lái)的效果是很片面的，使人們不能完整地意識到自己的決策和行為的影響，從而導致次優(yōu)化的決策。
3.考核結果不全面。以結果指標作為衡量業(yè)績(jì)的標準將犧牲績(jì)效評估的前瞻性和完整性，一項工作行為對該部門(mén)的當前影響，不能夠完整地反映出工作行為對組織整體以及長(cháng)遠的影響，同時(shí)也會(huì )使雇員采取那些更有利于提高局部指標的行動(dòng)，而不是追求真正的長(cháng)期價(jià)值。其次，以結果指標為績(jì)效考核的唯一內容不利于及時(shí)發(fā)現工作中的問(wèn)題。結果指標所反映的績(jì)效具有時(shí)間延遲，不利于我們及時(shí)發(fā)現工作中現存的問(wèn)題。
“考核圈””模式：緩和沖突之通路
既然績(jì)效考核面臨著(zhù)結果和過(guò)程的嚴重沖突，那么怎樣緩和呢？近年來(lái)在西方國家普遍采用的關(guān)于培訓和評估工作規則與管理的“培訓圈”理論給了我們一個(gè)獨特的視角，基于此，提出針對過(guò)程導向的“考核圈”模式，以此作為緩和績(jì)效考核結果和過(guò)程沖突的通路。所謂“考核圈”實(shí)質(zhì)是指一個(gè)考核循環(huán)，它包括工作因素分析考核、設計考核、實(shí)施過(guò)程考核和實(shí)施后考核四個(gè)主要環(huán)節。在這個(gè)“考核圈”中，四個(gè)環(huán)節緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。實(shí)施后考核既是一輪“考核圈”的結點(diǎn)，又是新一輪“考核圈”的始點(diǎn)，如此考核形成一種螺旋式上升趨向，步步推進(jìn)。
1.“崗位”考核。在這個(gè)“考核圈”環(huán)節上，要重點(diǎn)解決“考核什么”的問(wèn)題�？�(jì)效考核的依據是標準，而標準的設定依據是崗位分析，這是整個(gè)績(jì)效考核過(guò)程的起點(diǎn)，也是最首要的環(huán)節，即員工的績(jì)效評價(jià)指標有哪些，績(jì)效目標是多少，各項指標的權重有多大，評價(jià)期有多長(cháng)。因此，要在對崗位進(jìn)行分析的基礎上制定職位說(shuō)明書(shū)，因為績(jì)效考核的許多信息和數據都是從員工的職位描述得來(lái)的。然后，確定根據組織的組織結構需要設多少崗位，每個(gè)崗位的在一定時(shí)期內的工作職責是哪些，完成這些職責需要什么樣的知識和能力等，必須針對每一個(gè)崗位工作進(jìn)行反復的考核分析。這也是整個(gè)績(jì)效考核工作的基礎。
2.“指標”考核。在這個(gè)“考核圈”環(huán)節上，要重點(diǎn)解決“對照什么”的問(wèn)題。許多崗位特別是管理技術(shù)崗位一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因為管理技術(shù)人員的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比更復雜更具有創(chuàng )造性，在考核實(shí)施中有一定的難度。但管理技術(shù)崗位上的員工也確實(shí)需要得到科學(xué)、有效的崗位分析，確認每個(gè)崗位和人員的績(jì)效考核指標，是確�？�(jì)效考核成功的關(guān)鍵。因此，要通過(guò)德?tīng)柗品�、頭腦風(fēng)暴等方法，對考核指標進(jìn)行調查了解，結合實(shí)際，對照指標，反復考核。以此為前提，根據不同的工作崗位，不同的職責，決定考核指標也理應有所不同。