績(jì)效管理作為企業(yè)人力資源管理中的中樞，是一種防止績(jì)效不佳和共同提高績(jì)效的有力工具。研究如何做好績(jì)效管理，不僅有利于促進(jìn)組織的發(fā)展和企業(yè)績(jì)效的提高，也有助于挖掘潛力和提高員工的能力，特別是有助于將員工的個(gè)人目標與企業(yè)戰略相結合，實(shí)現企業(yè)目標與個(gè)人發(fā)展的平衡，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展。尤其對中小企業(yè)而言，一方面人力資源管理綜合水平不高；另一方面隨著(zhù)國家產(chǎn)業(yè)升級和結構調整，競爭更加激勵，因此如何提高中小企業(yè)績(jì)效管理水平成為迫在眉睫的任務(wù)。
　　
　　一、中小企業(yè)績(jì)效管理的概念
　　
　　中小企業(yè)的概念劃分與經(jīng)濟發(fā)展水平有關(guān)，在不同時(shí)期，有不同的劃分標準。在現階段，根據《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，在不同的行業(yè)，有著(zhù)不同的標準，如工業(yè)、建筑業(yè)、批發(fā)零售業(yè)、交通運輸業(yè)、住宿餐飲業(yè)等中小企業(yè)標準都不同，本文的中小企業(yè)僅指工業(yè)。在工業(yè)中，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數2，000人以下，或銷(xiāo)售額30，000萬(wàn)元以下，或資產(chǎn)總額為40，000萬(wàn)元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿(mǎn)足職工人數300人及以上，銷(xiāo)售額3，000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額4，000萬(wàn)元及以上；其余為小型企業(yè)。到2007年底，我國中小企業(yè)和個(gè)體私營(yíng)企業(yè)已超過(guò)4，300萬(wàn)家，占全國企業(yè)總數的99.8%；創(chuàng )造的最終產(chǎn)品和服務(wù)占我國生產(chǎn)總值的58.3%，生產(chǎn)的商品占社會(huì )銷(xiāo)售額的59%；上繳稅收約48.2%，提供了75%以上的就業(yè)崗位；中小企業(yè)在推動(dòng)就業(yè)、維護社會(huì )穩定、活躍城鄉經(jīng)濟等方面，發(fā)揮著(zhù)特殊作用。中小企業(yè)已成為促進(jìn)國家經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的重要力量，
　　績(jì)效是指員工在工作崗位上的工作行為表現與工作結果，它體現了員工對組織的貢獻大小和價(jià)值大小�？�(jì)效管理是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰略基礎之上的一種管理活動(dòng)；績(jì)效管理是通過(guò)對企業(yè)戰略的建立、目標分解、業(yè)績(jì)評價(jià)，并將績(jì)效成績(jì)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現組織戰略及目標的一種管理活動(dòng)。
　　
　　二、目前中小企業(yè)績(jì)效管理存在的問(wèn)題
　　
　　(一)績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節。很多中小企業(yè)的目標設立和分解是由各部門(mén)每年年末提出部門(mén)年度目標報公司審核，審核通過(guò)后就據此簽訂責任書(shū)。而部門(mén)在指定績(jì)效考核標準時(shí)，提出的是本部門(mén)能做到的及當前須做的，更多的是向部門(mén)內看，而沒(méi)有去關(guān)注公司的戰略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。公司在審核部門(mén)提出的目標時(shí)也沒(méi)有考慮到公司的戰略，而是針對部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標，最終導致“戰略稀釋”�？�(jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰略目標的實(shí)現承擔責任是關(guān)鍵。

　　(二)對考核的定位和目的不準確。所謂考核的定位問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jì)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jì)效考核工作的管理目標是什么。在現實(shí)應用中，許多中小企業(yè)考核定位存在的問(wèn)題，主要表現在績(jì)效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過(guò)于狹窄；或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進(jìn)行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成扣多少錢(qián)等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績(jì)效上。

　　(三)忽視員工的參與和溝通。在許多中小企業(yè)中，員工對績(jì)效管理制度最大的意見(jiàn)就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標是如何得出的；考核結果是什么；考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，應該如何改進(jìn)等就更無(wú)從得知了。同樣，也有的企業(yè)員工對于建立科學(xué)的績(jì)效考核體系的參與意識不強，認為考核者是人力資源部，其實(shí)他們只是為真正的考核者們在考核的時(shí)候提供技術(shù)或者管理平臺。

　　(四)績(jì)效考核指標設立不合理。選擇和確定什么樣的績(jì)效指標是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。在實(shí)踐中，很多中小企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整，所采用的績(jì)效指標通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標的完成情況；另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專(zhuān)業(yè)的管理線(xiàn)獨立管理著(zhù)一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化、具有可操作性，并與績(jì)效計劃相結合等方面卻考慮不周。而且作為績(jì)效管理，應該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，針對不同的員工建立個(gè)性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿(mǎn)意度，影響對員工行為的引導作用。
　　
　　三、中小企業(yè)有效推進(jìn)績(jì)效管理的對策
　　
　　(一)更新所有員工的觀(guān)念。觀(guān)念問(wèn)題是中小企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理上最大的障礙和絆腳石，要想使績(jì)效管理得到有效的實(shí)施，必須強調全員的績(jì)效意識，必須改變管理者的觀(guān)念。薪酬、獎金、晉升或降職只是績(jì)效管理中績(jì)效考核結果應用的一個(gè)方面�？�(jì)效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責，上至高層領(lǐng)導，下至基層員工在績(jì)效管理推進(jìn)過(guò)程中都應該承擔相應的績(jì)效管理責任，各級管理者應該把績(jì)效管理作為其日常工作的一部分。

　　(二)建立完善的績(jì)效管理體系�？�(jì)效管理是一個(gè)閉合的循環(huán)管理系統，企業(yè)要進(jìn)行有效的績(jì)效管理就必須建立起績(jì)效管理的支撐機構——績(jì)效管理體系。在建立績(jì)效管理體系時(shí)應注意兩個(gè)方面：1、績(jì)效管理的寬度。所謂績(jì)效管理的寬度，就是指績(jì)效管理環(huán)節的個(gè)數，用以評價(jià)企業(yè)績(jì)效管理程序上的完整性。2、績(jì)效管理的精度。所謂績(jì)效管理的精度，是指在績(jì)效管理過(guò)程中，企業(yè)戰略在企業(yè)各層次間傳遞的準確性，用以評價(jià)企業(yè)績(jì)效管理的準確性，這直接影響到企業(yè)戰略目標的實(shí)現程度。

　　從體系設計上確�？�(jì)效管理與企業(yè)戰略目標緊密聯(lián)系�？�(jì)效考評能否實(shí)現導向戰略，實(shí)際上就是通過(guò)戰略導向的關(guān)鍵——績(jì)效指標體系的設計，把企業(yè)的整體目標合理地分解為每個(gè)業(yè)務(wù)單元、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)團隊、每個(gè)崗位的績(jì)效目標，通過(guò)層層績(jì)效目標的實(shí)現來(lái)確保企業(yè)戰略目標的最終實(shí)現。因此，應建立全面平衡的績(jì)效指標體系，并及時(shí)根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。

　　(三)建立以績(jì)效為導向的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標，并在個(gè)人奮斗的過(guò)程中與企業(yè)目標保持步調一致；能為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀(guān)念和管理機制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的、鼓勵積極創(chuàng )造的工作環(huán)境，將會(huì )對企業(yè)的績(jì)效產(chǎn)生強大的推動(dòng)作用。因此，要成功實(shí)施績(jì)效管理系統、適應這個(gè)急劇多變的競爭市場(chǎng)、最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績(jì)效管理系統相融合的、高績(jì)效的企業(yè)文化。高績(jì)效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：1、獎懲分明，創(chuàng )造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動(dòng)溝通的氛圍；2、鼓勵員工積極學(xué)習，為員工提供必要的學(xué)習、培訓機會(huì )，使員工不斷提高素質(zhì)；3、創(chuàng )造一種良性競爭的工作氛圍；4、使工作豐富化；5、提倡多變，鼓勵承擔責任�；�于以上特點(diǎn)，結合績(jì)效考核，可設定“銷(xiāo)售狀元、創(chuàng )新能手、生產(chǎn)明星”等以業(yè)績(jì)?yōu)閷�向�?ldquo;明星”，鼓勵全體員工在不同的崗位上自我成才，通過(guò)實(shí)現個(gè)人價(jià)值來(lái)完成崗位目標，進(jìn)而完成企業(yè)績(jì)效指標。

　　(四)營(yíng)造良好的平等溝通氛圍，建立健全績(jì)效反饋機制�？�(jì)效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一個(gè)績(jì)效管理周期的績(jì)效目標和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。只有做好績(jì)效面談工作才能在雙方對績(jì)效結果和改進(jìn)點(diǎn)達成共識以后，確定下一個(gè)績(jì)效管理周期的績(jì)效目標和改進(jìn)點(diǎn)�？�(jì)效管理是一個(gè)往復不斷的循環(huán)，一個(gè)周期的結束恰好也是下一個(gè)周期的開(kāi)始。做好績(jì)效面談工作要求經(jīng)理在同員工進(jìn)行面談前要進(jìn)行績(jì)效診斷；在與員工面談的時(shí)候，經(jīng)理不能僅僅是告訴員工一個(gè)考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會(huì )產(chǎn)生這樣的績(jì)效，應該如何避免出現低的績(jì)效。實(shí)際上雙方在面談過(guò)程中，同時(shí)也對下一階段的績(jì)效重點(diǎn)和目標進(jìn)行了計劃，這就使整個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程形成了一個(gè)不斷提高的循環(huán)。通過(guò)績(jì)效改善計劃的制定來(lái)幫助員工在下一個(gè)績(jì)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jì)效，同時(shí)這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規劃和職業(yè)生涯設計的一個(gè)重要過(guò)程。

　　績(jì)效溝通是績(jì)效管理的重要環(huán)節，績(jì)效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點(diǎn)，幫助被考評者善用強項與正視弱點(diǎn)；明確被考評者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色、有效地完成工作；反映被考評者現階段的工作表現，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績(jì)效管理過(guò)程中，應注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務(wù)的方式，更多地體現出對員工的控制作用，而在績(jì)效管理中，績(jì)效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過(guò)充分溝通，雙方共同確定和完成。良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴(lài)，建立彼此的信賴(lài)關(guān)系是績(jì)效溝通成功的首要前提，對于平等溝通氛圍的營(yíng)造，對做好績(jì)效面談工作起到非常重要的作用。
　　總之，績(jì)效管理是一個(gè)系統的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程�？�(jì)效管理在人力資源管理體系中占有核心地位，而中小企業(yè)要依仗人力資源管理來(lái)支持戰略與遠景的實(shí)現，就必須通過(guò)績(jì)效管理將企業(yè)的戰略目標分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元、各個(gè)部門(mén)，并分解到每個(gè)員工。因此，對每個(gè)員的績(jì)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高進(jìn)而提高企業(yè)整體的績(jì)效，同時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢也就由此而產(chǎn)生。