與績(jì)效管理相比，績(jì)效考核似乎更實(shí)際，更受企業(yè)歡迎，很多企業(yè)在操作績(jì)效考核的時(shí)候，往往不是績(jì)效計劃開(kāi)始，而是從考核打分開(kāi)始的。他們用考核打分代替了績(jì)效管理，而且，很多企業(yè)深陷其中，不能自拔，只要談到績(jì)效，就以為是考核，更有甚者，有人認為，沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，把考核的作用置于至高無(wú)上的地位。
這種誤區認識，使得企業(yè)在績(jì)效管理上停滯不前，一直不能把績(jì)效考核提升到績(jì)效管理的高度，使得企業(yè)的管理水平在低層次徘徊。所以，筆者認為，績(jì)效考核絆住了績(jì)效管理的腳！
綜觀(guān)績(jì)效管理的理論與實(shí)踐，可以看出，談?wù)摽己说亩嘤谡務(wù)摴芾淼�，談�(wù)摻Y果的多于談?wù)撨^(guò)程的，能從系統的觀(guān)點(diǎn)看待績(jì)效管理的人更是不多見(jiàn)。談?wù)摽?jì)效言必稱(chēng)考核，談?wù)摽己搜员胤Q(chēng)量化，似乎除了考核與指標的量化，績(jì)效管理再也無(wú)其他的東西可言，似乎做了指標的量化，做了考核就是做了績(jì)效管理。
仔細研究績(jì)效管理的理論，我們可以發(fā)現，我們對績(jì)效管理的認識是多么的膚淺，績(jì)效管理與績(jì)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。
一、概念
1、績(jì)效管理是員工和經(jīng)理就績(jì)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績(jì)效發(fā)展目標，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對員工的績(jì)效能力進(jìn)行輔導，幫助員工不斷實(shí)現績(jì)效目標。
在此基礎上，作為一段時(shí)間績(jì)效的總結，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jì)效等級，從中找出員工績(jì)效表現的不足之處，進(jìn)而制定相應的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績(jì)效目標邁進(jìn)。
總結一句話(huà)，績(jì)效管理是經(jīng)理和員工的對話(huà)過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jì)效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現同步發(fā)展。
2、績(jì)效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績(jì)效目標等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結，同時(shí)考核結果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金等）提供依據。
二、區別
1、績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，績(jì)效考核只是這個(gè)系統中的一個(gè)組成部分，一個(gè)環(huán)節；
2、績(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jì)效考核是一個(gè)階段性的總結：
3、績(jì)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問(wèn)題，有效規劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jì)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；
4、績(jì)效管理有著(zhù)完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績(jì)效考核只是考核的一個(gè)手段；
5、績(jì)效管理注重能力的培養，而績(jì)效考核則只注重成績(jì)的大��；
6、績(jì)效管理幫助經(jīng)理與員工建立績(jì)效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而單純的績(jì)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來(lái)越遠，制造緊張的氣氛和關(guān)系。
三、聯(lián)系
二者的聯(lián)系是，績(jì)效考核是績(jì)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jì)效考核可以為企業(yè)績(jì)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jì)效管理的水平和有效性，使績(jì)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jì)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jì)效水平。
四、績(jì)效考核絆住了管理者的腳
在企業(yè)的績(jì)效管理的實(shí)踐中，許多管理者只是認識到了績(jì)效考核的作用，認為通過(guò)績(jì)效考核可以將員工的績(jì)效水平區分開(kāi)，可以依據績(jì)效考核結果進(jìn)行職位變動(dòng)的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓的實(shí)施等，認為做到這些就是做好了績(jì)效管理。
所以，在企業(yè)具體操作績(jì)效管理時(shí)，斷章取義地將績(jì)效考核定義成績(jì)效管理，一門(mén)心思地設計績(jì)效考核表格，設計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數字說(shuō)話(huà)。
你不能不說(shuō)，企業(yè)的管理者著(zhù)實(shí)為此下了一番功夫，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢(xún)公司做績(jì)效設計方案，分解提煉關(guān)鍵績(jì)效績(jì)效指標。
但是做來(lái)做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現不了十全十美的考核方法，指標的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒(méi)有得到有效的改善，該存在的問(wèn)題依然存在，該解決的問(wèn)題依然沒(méi)有解決。
這樣做績(jì)效考核的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無(wú)法前進(jìn)和提升。
五、別讓考核絆住了腳
考核固然重要，考核指標的量化也很關(guān)鍵，但一定要明確，他們不是績(jì)效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問(wèn)題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過(guò)程的管理一定不能省略，系統的建立、過(guò)程的努力才是解決績(jì)效考核難題的關(guān)鍵。
不讓考核絆住腳，首先解決績(jì)效觀(guān)念的問(wèn)題，樹(shù)立管理出績(jì)效，而非考核出績(jì)效的觀(guān)念�？�(jì)效一定是管理出來(lái)，而不是考核出來(lái)的。
建立PDCA的績(jì)效管理循環(huán)系統。所謂PDCA循環(huán)即是計劃、實(shí)施、檢查、調整。落實(shí)到績(jì)效管理上就是設定績(jì)效目標、績(jì)效溝通與輔導、績(jì)效考核與反饋、績(jì)效的診斷與提高的四步一循環(huán)。
通過(guò)這樣四步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績(jì)效管理體系，將企業(yè)對績(jì)效的關(guān)注點(diǎn)落腳在管理提高上，融入到管理活動(dòng)的過(guò)程中，在企業(yè)管理者中樹(shù)立績(jì)效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀(guān)念。使管理者明白實(shí)施績(jì)效管理是為了建立管理者與員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，而不是為了制造對立。
通過(guò)完善的績(jì)效管理體系的操作，一定能在很大程度上消除管理者與員工之間的對立，營(yíng)造一個(gè)共同創(chuàng )造績(jì)效良性循環(huán)的管理環(huán)境。
確立績(jì)效管理的遠期目標，著(zhù)眼于未來(lái)求發(fā)展。戰略性地看待績(jì)效管理，績(jì)效管理在短期內可能收不到什么明顯的效果，甚至可能出現一些不良的反應，受到一些外來(lái)的阻力。但是，企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結論、盲目判斷。給績(jì)效管理3年的觀(guān)察期，以足夠的耐心和愛(ài)心去培育它的成長(cháng)，也許到了3年的時(shí)候，你想放都放不下了。
綜上，談績(jì)效一定要從管理的角度出發(fā)，系統地看待它，千萬(wàn)別讓考核絆住了腳。