績(jì)效管理是誰(shuí)的責任？是人力資源部？還是直線(xiàn)管理者？在績(jì)效管理中，直線(xiàn)管理者如何看待績(jì)效管理，是職責所在，還是額外負擔？等等，這些問(wèn)題一直與績(jì)效管理相伴相生，而且始終沒(méi)有得到很好的解決。
直線(xiàn)管理者在要我做績(jì)效管理，還是我要做績(jì)效管理上，一直沒(méi)有一個(gè)清晰的認識，也因此導致了績(jì)效管理在推行上遇到了很多的障礙和困難，要想使績(jì)效管理得到有效的推行，我們就必須很好地界定和認識這個(gè)問(wèn)題。
在績(jì)效管理這個(gè)工作上，職責權限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問(wèn)題。
由于績(jì)效管理的發(fā)起者是人力資源部，于是許多人就以為績(jì)效管理就是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情，總經(jīng)理這么看，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么而不是績(jì)效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設計了什么新穎的考核量表，組織了幾次績(jì)效考核，績(jì)效考核結果的統計報表做了沒(méi)有，等等。
直線(xiàn)經(jīng)理這么看，于是經(jīng)常在人力資源部組織績(jì)效管理工作的時(shí)候，被動(dòng)應付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標，至于績(jì)效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心。于是，他們經(jīng)常在重復一些機械的動(dòng)作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡(jiǎn)單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級，等等。
員工這么看，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為人力資源部是一群閑著(zhù)沒(méi)事做只會(huì )制造恐慌的官僚，認為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計！”
上面分析了三個(gè)層面人員對于績(jì)效管理的認識，這其中，直線(xiàn)經(jīng)理居于重要位置，因為一旦總經(jīng)理這一關(guān)被“攻破”，剩下的工作主要由直線(xiàn)經(jīng)理?yè)�，他們才是�?jì)效管理的中堅力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對企業(yè)的績(jì)效管理政策負責，向下對員工的績(jì)效發(fā)展負責，其重要性非同一般！而總經(jīng)理在HR經(jīng)理堅持不懈的推銷(xiāo)攻勢下，通常會(huì )表示出支持的態(tài)度，人力資源部的績(jì)效管理方案經(jīng)過(guò)他們的修改之后最終也會(huì )獲得推行。
那么，當新的績(jì)效管理制度被獲準推行之后，就要看直線(xiàn)經(jīng)理的表現了，他們會(huì )怎樣表現呢？關(guān)于這一點(diǎn)，筆者有以下幾點(diǎn)體會(huì )，與您分享！
2005年，在集團公司總經(jīng)理的大力支持下，筆者主持設計了公司2006年績(jì)效管理體系建設方案，從2005年9月6日制定方案實(shí)施計劃到2005年12月7日最新績(jì)效管理辦法正式被批準實(shí)施，總共用了三個(gè)月的時(shí)間。
在這三個(gè)月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通（非常正式的溝通則更多），對中高層管理人員進(jìn)行了兩次集中培訓，整理了三萬(wàn)字的績(jì)效管理輔導手冊，組織編寫(xiě)了最新的員工職位說(shuō)明書(shū)。
應該說(shuō)，這樣的準備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個(gè)過(guò)程中，總經(jīng)理也表現出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì )議上強調了績(jì)效管理的重要性，表現出了極大的決心。而且，很多中層經(jīng)理也在會(huì )議上表態(tài)，認為最新的績(jì)效管理辦法比較好，值得推行。
但他們會(huì )上和會(huì )下的表現幾乎是兩個(gè)樣子。
一、直線(xiàn)管理者在績(jì)效管理中的表現
表現一：“你告訴我怎么做？”
最新績(jì)效管理辦法實(shí)施后不久，某部門(mén)的經(jīng)理D打電話(huà)給我：“趙主管，你有空嗎？有空的話(huà)到我這來(lái)一趟吧，我想和你聊聊績(jì)效管理的事，請你幫忙��！” 說(shuō)實(shí)話(huà)，一開(kāi)始接到這樣的電話(huà)，我是比較高興的，有直線(xiàn)經(jīng)理主動(dòng)與我交流績(jì)效管理的工作，這在以前是沒(méi)有的，這說(shuō)明經(jīng)理們已經(jīng)對這項工作引起重視，好事��！于是我就很高興地赴約前去。
但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現，我的樂(lè )觀(guān)似乎有點(diǎn)一相情愿了！D經(jīng)理直接把我主持編寫(xiě)的《部門(mén)績(jì)效管理辦法》和《員工績(jì)效管理辦法》攤到我的面前說(shuō)，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么？怎么做？你說(shuō)我記！”
實(shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給經(jīng)理的同時(shí)，專(zhuān)門(mén)組織了一次培訓，會(huì )上，我對制度的設計思想，應該注意的細節，所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個(gè)制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁(yè)紙，由于兩個(gè)制度的設計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁(yè)紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡(jiǎn)單清晰了。
現在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點(diǎn)”！
這就是“你告訴我怎么做”的表現。我把這種表現理解為你——人力資源部要我做什么我就做什么，做完交給你我就算是完成任務(wù)了，我就是做了績(jì)效管理了！
表現二：“我真的很忙！”。
在績(jì)效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設計，即按照績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標（P）→績(jì)效溝通與輔導，建立員工業(yè)績(jì)檔案（D）→績(jì)效考核與反饋（C）→績(jì)效診斷與提高（A）這樣的流程進(jìn)行部門(mén)及員工的績(jì)效管理。
在這個(gè)大流程里，第一步是進(jìn)行績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標，由于采用的是一個(gè)季度為一個(gè)績(jì)效周期，規定1月的上旬制定完成部門(mén)及員工的季度關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡�？墒�，直到1月末2月初，仍有一些部門(mén)以工作忙，沒(méi)有時(shí)間為借口，遲遲沒(méi)有開(kāi)始制定。
表面看來(lái)，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來(lái)形容，可是，自己為什么這樣忙？忙的意義何在？能不能從繁忙的工作中抽身出來(lái)？該怎么做？對于這些問(wèn)題，他們卻很少考慮，只顧一門(mén)心思地盯著(zhù)領(lǐng)導的臉色，盯著(zhù)眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。
這就是“我真的很忙”的表現。我把這種表現理解為——我工作這么忙，哪有時(shí)間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績(jì)效管理”我有空再說(shuō)吧！
表現三：“我終于完成了！”。
在我的多次催促下，大部分部門(mén)趕在規定的時(shí)間截止之前完成了績(jì)效計劃的工作，但有的部門(mén)所制定的關(guān)鍵績(jì)效指標的質(zhì)量實(shí)在不敢恭維！
比如，在部門(mén)績(jì)效管理辦法里，規定由分管副總和部門(mén)經(jīng)理通過(guò)溝通制定部門(mén)季度關(guān)鍵績(jì)效指標，但實(shí)際操作多是由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒(méi)看一眼就簽上了字，有的是由部門(mén)經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底！
在制定員工關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候，有的部門(mén)經(jīng)理寫(xiě)完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機會(huì )都沒(méi)有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡上都沒(méi)有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬(wàn)事大吉！這樣的操作，簡(jiǎn)直可以用“野蠻”來(lái)形容，根本就不存在績(jì)效溝通，這樣的文件也根本就不會(huì )起到什么作用！
這就是“我終于完成了”的表現。我把這種表現理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎？好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄！
二、原因分析
為什么會(huì )出現這種現象？為什么好的績(jì)效管理制度不能被正確執行？為什么績(jì)效管理總是和形式主義這個(gè)詞為伍？下面我試著(zhù)對它的成因進(jìn)行一下分析，希望能找出問(wèn)題的癥結所在。