360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。該方法是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jì)效，過(guò)評論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(cháng)處和短處，來(lái)達到提高自己的目的。
員工如果想知道別人對自己是怎么評價(jià)的，自己的感覺(jué)跟別人的評價(jià)是否一致，就可以主要提出來(lái)作一個(gè)360度考核。當然這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是工作較長(cháng)的員工和骨干員工。
360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶(hù)這四組，每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的顧問(wèn)公司來(lái)作分析、出報告交給被考核人。
考核的內容主要是跟公司的價(jià)值觀(guān)有關(guān)的各項內容。四組人員根據對被考核人的了解來(lái)看他符合不符合價(jià)值觀(guān)的相關(guān)內容，除了劃圈外，再給出被考核人三項最強的方面。分析表是很細的，每一項同級、上級、下級會(huì )有不同的評價(jià)，通過(guò)這些由專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)公司分析得到對被考核人的評價(jià)結果。被考核人如果發(fā)現在任一點(diǎn)上有的組比同級給的評價(jià)較低，他都可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開(kāi)交換意見(jiàn)。這就起到幫助員工提高的效果。
設計出360度，是為了避免在考核中出現人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調這只是一種方式，最終結果重在自己的提高。
360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：
(1)打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。
(2)一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
(3)可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。
(4)防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jì)指標)。
(5)較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會(huì )更高，對組織會(huì )更忠誠，提高了員工的工作滿(mǎn)意度。
360度的不足在于：
(1)考核成本高。當一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費多，由多人來(lái)共同考核所導致的成本上升可能會(huì )超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。
(2)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。
(3)考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在國內應用的難點(diǎn)
隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)在管理事務(wù)中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導管理理念，360度績(jì)效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業(yè)目前并不具備實(shí)施360度考核法的外部條件：
一是網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運用尚處于建設期和導入期，很多企業(yè)還沒(méi)有形成可以支撐起360度考核所需要的內部信息網(wǎng)絡(luò )平臺，強行推廣360度考核無(wú)疑會(huì )大大提高考核成本;
二是傳統的文化觀(guān)念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導者難以從意識上接受來(lái)自下屬的監督與批評。這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應用和推廣，而這兩方面的建設和轉變過(guò)程都不是短期內能完成的。
在國內實(shí)際運用時(shí)的注意事項
(1)根據企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類(lèi)型重新審視是否合適用360度考核法。一般說(shuō)來(lái)，公司處于初創(chuàng )期是不宜采用的，高科技等結果導向的企業(yè)也不宜采用。
(2)創(chuàng )建實(shí)施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò )化信息化的辦公條件可以縮短考核時(shí)間減少考核成本;和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進(jìn)行。
(3)合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進(jìn)行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應讓與被考核者無(wú)任何業(yè)務(wù)往來(lái)的不相關(guān)者成為考核者。
(4)根據實(shí)際需要確定考核要素。不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模范表率、決策水平、協(xié)調能力等而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等;研發(fā)人員的考核要素在于創(chuàng )新成果而財務(wù)人員的考核要素是工作縝密和嚴格遵守財務(wù)制度等。
(5)選用合適的考核方法。一般說(shuō)來(lái)，對于目標越明確的工作，對于過(guò)程的考核應該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。比如，考核者是上司則適宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身適宜采用行為錨定評價(jià)法，考核者是下屬和顧客適于采用關(guān)鍵事件法。
(6)制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原則上業(yè)務(wù)往來(lái)密切者適用較短的考核周期;被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。綜上所述，360度考核法針對不同的企業(yè)和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千萬(wàn)不能搞一刀切。
(1)考核成本高。當一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費多，由多人來(lái)共同考核所導致的成本上升可能會(huì )超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。
(2)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。
(3)考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在國內應用的難點(diǎn)
隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)在管理事務(wù)中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導管理理念，360度績(jì)效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業(yè)目前并不具備實(shí)施360度考核法的外部條件：
一是網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運用尚處于建設期和導入期，很多企業(yè)還沒(méi)有形成可以支撐起360度考核所需要的內部信息網(wǎng)絡(luò )平臺，強行推廣360度考核無(wú)疑會(huì )大大提高考核成本;
二是傳統的文化觀(guān)念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導者難以從意識上接受來(lái)自下屬的監督與批評。這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應用和推廣，而這兩方面的建設和轉變過(guò)程都不是短期內能完成的。
在國內實(shí)際運用時(shí)的注意事項
(1)根據企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類(lèi)型重新審視是否合適用360度考核法。一般說(shuō)來(lái)，公司處于初創(chuàng )期是不宜采用的，高科技等結果導向的企業(yè)也不宜采用。
(2)創(chuàng )建實(shí)施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò )化信息化的辦公條件可以縮短考核時(shí)間減少考核成本;和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進(jìn)行。
(3)合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進(jìn)行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應讓與被考核者無(wú)任何業(yè)務(wù)往來(lái)的不相關(guān)者成為考核者。
(4)根據實(shí)際需要確定考核要素。不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模范表率、決策水平、協(xié)調能力等而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等;研發(fā)人員的考核要素在于創(chuàng )新成果而財務(wù)人員的考核要素是工作縝密和嚴格遵守財務(wù)制度等。
(5)選用合適的考核方法。一般說(shuō)來(lái)，對于目標越明確的工作，對于過(guò)程的考核應該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。比如，考核者是上司則適宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身適宜采用行為錨定評價(jià)法，考核者是下屬和顧客適于采用關(guān)鍵事件法。
(6)制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原則上業(yè)務(wù)往來(lái)密切者適用較短的考核周期;被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。綜上所述，360度考核法針對不同的企業(yè)和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千萬(wàn)不能搞一刀切。