企業(yè)績(jì)效考核的思路與對策研究

　　績(jì)效考核是現在人力資源管理的一項重要內容。隨著(zhù)企業(yè)員工薪酬體系的不斷改革和完善，建立起與之相適應的，能夠激勵企業(yè)員工積極性、主動(dòng)性、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的運行機制成為關(guān)鍵。優(yōu)化人力資源配置，合理利用現有的員工資源使企業(yè)達到較好的經(jīng)營(yíng)效益是企業(yè)科學(xué)發(fā)展，是理性經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵所在。如果沒(méi)有一套與薪酬體系配套的績(jì)效考核機制，那么任何一種薪酬體系都將是一套古板沒(méi)有活力的機制，長(cháng)期下去必然走向滅亡。企業(yè)的人力資源與其他性質(zhì)職能性質(zhì)組織的績(jì)效考核略有不同。對企業(yè)員工的考核不僅涉及其薪酬體系，而且還涉及到與其激勵相關(guān)的其他因素�？�(jì)效與激勵之間應當形成一種動(dòng)態(tài)的平衡，通過(guò)建立合理的績(jì)效考核制度，深化員工的薪酬和激勵制度改革，從而形成動(dòng)態(tài)機制。

　　員工績(jì)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用

　　企業(yè)員工的績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)中非常重要的內容之一，能為企業(yè)人力資源的薪酬、福利、晉升等環(huán)節提供重要而準確的參考依據，具體的主體主要有這樣幾個(gè)作用：

　　1.績(jì)效考核是合理配置人力資源的依據

　　對于企業(yè)而言，雖然在本質(zhì)與現代企業(yè)有一定區別，在人力資源管理的整體思路大同小異。對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現配置人力資源，做到人盡其才，能力與職位匹配，就必須做到對每個(gè)員工的情況都了如指掌、只有"知人"，才能"善用".企業(yè)人力資源管理同樣如此，對企業(yè)員工進(jìn)行合理配置。優(yōu)化利用的基礎就是要了解每個(gè)員工的情況。通過(guò)績(jì)效考核，可以使企業(yè)對每個(gè)員工的能力，技能，態(tài)度等方面有所了解，從而能夠其安排到合理的職位、而且通過(guò)績(jì)效考核，員工也會(huì )對自己的情況更加清楚，有利于其揚長(cháng)避短，避免工作中的盲目性，可以增加其工作效益。

　　2.績(jì)效考核是企業(yè)合理拉開(kāi)員工差距的依據

　　現代企業(yè)制度薪酬分配要求兼顧效率和公平原則，企業(yè)員工的薪酬亦如此。要做到效率與公平這兩點(diǎn)，必須把員工的績(jì)效考核作為基礎，才能突出職位，突出績(jì)效，使那些貢獻大、技能高、績(jì)效好的員工得到獎勵和發(fā)展的機會(huì )，發(fā)揮企業(yè)績(jì)效考核的激勵作用。如果沒(méi)有績(jì)效考核，那激勵制度就會(huì )成為死水一潭， ;如果績(jì)效考核不與員工的激勵掛鉤，更會(huì )挫傷員工的工作積極性，影響工作效率。

　　3.績(jì)效考核是對員工獎懲的依據

　　績(jì)效考核能夠反映企業(yè)員工的各個(gè)方面，如：研發(fā)、實(shí)踐等方面。如果業(yè)績(jì)優(yōu)秀，發(fā)展潛力大，可以給予晉升機會(huì )，薪水獎勵;如果業(yè)績(jì)不良，可能其能力，素質(zhì)與現在的職位不匹配，可以降低崗位或重新競聘崗位。企業(yè)也可以依據績(jì)效考核結果，對工作能力差，工作態(tài)度差的員工給予一定的懲處。

　　對企業(yè)員工進(jìn)行績(jì)效考核的原則

　　企業(yè)員工的績(jì)效考核主要是針對企業(yè)每名員工承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性或定量的方法，對員工在工作中所表現出來(lái)的能力、工作情況、職責履行程度、對組織的貢獻或價(jià)值等方面進(jìn)行考核和評價(jià)。以達到激發(fā)員工工作熱情，挖掘其潛能，提高其工作效率。

　　對企業(yè)員工進(jìn)行績(jì)效考核應遵循的原則：

　　1.客觀(guān)公正、民主公開(kāi)的原則

　　一般來(lái)說(shuō)考核的辦法、考核標準、考核指標、程序等要經(jīng)過(guò)民主程序制定，并向考核者和被考核員工公開(kāi)，考核要做到以事實(shí)為依據，避免主觀(guān)臆斷和個(gè)人感情色彩;考核的結果要公開(kāi)。

　　2.分類(lèi)考核原則

　　對員工進(jìn)行績(jì)效考核要在崗位評價(jià)和職位分析的基礎上進(jìn)行，對企業(yè)員工進(jìn)行分類(lèi)考核。職能部門(mén)的員工，管理崗位的員工及輔助人員的考核標準應區分開(kāi)來(lái)，要突出其崗位的特點(diǎn)。

　　3.注重實(shí)績(jì)的原則

　　對員工的考核不能唯學(xué)歷、唯資力、唯職稱(chēng)、唯身份而論，而不注重對實(shí)際工作情況和工作效果的狀況。對一個(gè)員工的績(jì)效考核是綜合的而不是片面的。

　　4.定量與定性相結合的原則

　　各類(lèi)考核指標要結合崗位職責，制定量化的考核標準，對于難以量化的指標進(jìn)行定性分析的基礎上，考核時(shí)客觀(guān)公正。

　　對員工績(jì)效考核的主要內容

　　1.對員工進(jìn)行分類(lèi)

　　由于企業(yè)的員工是在不同的崗位工作的，所以對被考核的員工按所在崗位不同性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)較為合理并且方便操作。一般分為管理人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、輔助人員四類(lèi)進(jìn)行考核。管理崗位的員工按管理的幅度分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員等。也可以按專(zhuān)業(yè)劃分，部門(mén)劃分等。

　　2.員工績(jì)效考核的內容

　　對員工進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，要盡量量化指標，能量化的盡量量化，不能量化的要定性。主要從員工的資力、學(xué)歷、水平、能力等方面。對不同類(lèi)型的員工要對量化指標加權，比如：從事科研的員工，對其科研能力指標權重要大。對不同類(lèi)型的人員考核要區分開(kāi)來(lái)，對管理人員的考核，在制定標準時(shí)，要明確具體，不同職務(wù)、不同層次的崗位的人員在工作業(yè)績(jì)方面應有不同的要求。管理人員的考核應側重指令性，工作完成的情況、工作質(zhì)量和及時(shí)性、參謀決策能力、組織協(xié)調能力、解決實(shí)際問(wèn)題的能力、開(kāi)拓創(chuàng )新能力等指標。對人員的考核要注重考核其實(shí)驗技能、安全操作、完成工作任務(wù)的數量和質(zhì)量與勞動(dòng)態(tài)度等指標。

　　3.績(jì)效考核結果的應用

　　根據企業(yè)員工的工作特點(diǎn)和崗位性質(zhì)的不同，不同類(lèi)別，不同層次崗位的員工績(jì)效考核指標的權重可視情況而定�？己说牡燃壐髌髽I(yè)可根據實(shí)際情況進(jìn)行分類(lèi)。分類(lèi)時(shí)可以按照分數劃分，也可以劃分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格四個(gè)等級。為鼓勵員工積極進(jìn)取、企業(yè)可根據自己的實(shí)際情況，對考核結果采用不同的分布方法，對一定比例的員工員工應給予晉升或其他獎勵。

　　企業(yè)要做好員工的績(jì)效考核應采取的措施

　　績(jì)效考核的目的是要真實(shí)地反映員工的現實(shí)工作情況及其各項技能情況，有的放矢。使其能夠更好的為組織服務(wù)，形成一支高效的員工隊伍。為了做好員工的績(jì)效考核，采取以下幾項措施：

　　1.認真做好職務(wù)分析

　　考核"人"主要是考核員工在其崗位上的工作情況，從人力資源管理的角度看，崗位分析、崗位評價(jià)和崗位分類(lèi)，崗位描述是進(jìn)行績(jì)效考核的基礎。為保證績(jì)效考核的科學(xué)性和客觀(guān)性，先擬定好崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)要明確崗位職責、工作標準、工作程序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為員工競聘上崗位提供規范、統一、相對合理的基礎標準，也為制定績(jì)效考核標準，確定指標的基礎。

　　2.制定客觀(guān)科學(xué)的考核標準

　　考評項目和考核因素的選擇是否恰當，是否全面和是否相關(guān)，定義是抽象含混還是具體明確，都對考核結果影響很大。一般把績(jì)效標準分為絕對標準和相對標準。絕對標準就是建立員工工作的行為特制標準。絕對標準的評價(jià)重點(diǎn)在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。相對標準就是將員工間的績(jì)效表現相互比較，也就是以相互比較來(lái)評價(jià)個(gè)人工作的好壞，將被考評的員工按某種向度作順序排名。此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同的被考評群體中往往有著(zhù)差別，而且無(wú)法對每個(gè)人單獨作出"行"和"不行"的判斷。

　　3.對考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓

　　對考核者進(jìn)行有關(guān)規避暈輪效應、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓。所謂暈輪效應是指在考核過(guò)程中，考核者往往看見(jiàn)被考評者某一特定方面的表現優(yōu)異，就以偏概全，斷定他別的方面一定也好，反之亦然。居中傾向是指不從事實(shí)出發(fā);或由于沒(méi)仔細考察下級的表現而不愿意給出"最優(yōu)"與"最劣"的極端評語(yǔ)，干脆來(lái)個(gè)平均主義，一視同仁，都評個(gè)"中等".偏松或偏緊傾向即在考評過(guò)程中，有些考評者給所有被考評者的等級很高或很低。

　　參考文獻：

　　趙曼，人力資源開(kāi)發(fā)與管理「M」，中國勞動(dòng)社會(huì )保障出版社，2002.

　　董煥忠，全員績(jì)效管理「J」，企業(yè)管理，2004(6)。