淺談企業(yè)績(jì)效測評體系
1. 全面質(zhì)量管理TQM
全面質(zhì)量管理是第一個(gè)以質(zhì)量為核心的測評體系，在企業(yè)的績(jì)效測評歷史上具有重要作用，其問(wèn)世至今，也演變了很多個(gè)版本，這些演變的版本都是企業(yè)根據自身特點(diǎn)進(jìn)行自定義、自加工，比如上篇提到的六格西瑪管理。全面質(zhì)量管理關(guān)注于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，對于企業(yè)其它運營(yíng)要素的測評，卻有力不從心的表現。例如，人們發(fā)現TQM對于組織結構更為復雜的企業(yè)，應用效果并不好。而這正是由于其僅專(zhuān)注于跟質(zhì)量相關(guān)的環(huán)節，測評、分析、改進(jìn)都是圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，而現代企業(yè)將自身看做社會(huì )的一份子，企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)不僅涉及產(chǎn)品質(zhì)量，更是包括客戶(hù)服務(wù)、品牌管理、資本運作等等更多更廣的方面。所以，TQM在質(zhì)量管理的優(yōu)勢雖然精益求精，但是對于現代企業(yè)追求的全面績(jì)效測評的要求，顯然存在一定的差距。
那么，不斷完善的六格西瑪是否能夠彌補TQM的不足呢？現在的六格西瑪已經(jīng)大大不同于1986年開(kāi)創(chuàng )的六格西瑪，不斷發(fā)展中的六格西瑪內容更加豐富、系統。但是正是由于六格西瑪極其豐富的內容，使得六格西瑪的普遍應用有一些困難。很多企業(yè)都有感觸，六格西瑪應用相當繁瑣和復雜，而且對企業(yè)有著(zhù)比較高的要求，不僅要花較大的成本去實(shí)施，更要有足夠的耐心收獲成果。但是，六格西瑪的優(yōu)勢仍然獲得很多組織結構龐大的國際企業(yè)的青睞，這些大型企業(yè)需要，也必須設立一套標準化的質(zhì)量控制體系。但對于眾多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，應用六格西瑪管理則需要慎重。另外，對于企業(yè)的全面績(jì)效測評，很多企業(yè)都采取多種績(jì)效測評相結合的方式，取長(cháng)補短。只是在質(zhì)量控制方面，TQM以及六格西瑪具有針對性很強的優(yōu)勢。
2. 基準分析（Benchmarking）
基準分析，也叫標桿分析法，顧名思義，就是將企業(yè)所有運營(yíng)管理環(huán)節跟行業(yè)內做的最好的企業(yè)進(jìn)行對照分析，從而得出改進(jìn)方法和策略�；鶞史治霾煌谄渌鼫y評體系的一點(diǎn)是，它是從外部來(lái)獲得各個(gè)環(huán)節的測評標準。這個(gè)全新的思路，其原理和應用有一個(gè)重要的領(lǐng)域，就是著(zhù)名的逆向工程�；鶞史治鲇腥齻�(gè)重要組成部分：
1） 內部運營(yíng)基準：跟相似企業(yè)對比內部運營(yíng)管理，截取重要指標，跟自身企業(yè)進(jìn)行比對，并改進(jìn)。
2） 外部競爭性基準：在跟其它企業(yè)的競爭過(guò)程中，通過(guò)市場(chǎng)反應的幾項重要指標，例如客戶(hù)增長(cháng)率，客戶(hù)滿(mǎn)意度，市場(chǎng)占有增長(cháng)率等，比較得出最佳的實(shí)施方法。
3） 功能性基準：這個(gè)對比是要跨出本行業(yè)，思維放寬到其它有關(guān)聯(lián)的企業(yè)或行業(yè)，通過(guò)對比，針對某一問(wèn)題發(fā)掘更有效果的實(shí)施方法或思路。
基準分析的優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)，若是準確地劃定指標，并獲得提升方法，那么在很短時(shí)間內企業(yè)有很大的提升和改進(jìn)。這樣的例子在我們商業(yè)圈里，生活圈里經(jīng)常見(jiàn)到。但是，基準分析也有一些局限性，一是移植的能力，就是說(shuō)領(lǐng)導者是否有能力將其它企業(yè)的優(yōu)秀零部件組合在一起，組成一家運轉良好的優(yōu)秀企業(yè)；二是就某一問(wèn)題改進(jìn)的對比指標是否充足。比如就某一環(huán)節參照優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行學(xué)習，但最后發(fā)現實(shí)施結果相去甚遠，究其原因就是改進(jìn)指標不充足，僅僅改進(jìn)了一部分，當然也就無(wú)法獲得預想的結果。所以，企業(yè)就某一問(wèn)題進(jìn)行對比時(shí)，不僅要做到形似，更要做到神也似。
3. 以平衡計分卡（BSC）為基礎延展的各類(lèi)績(jì)效測評體系
在上篇我們已經(jīng)提到BSC的優(yōu)勢以及演變的戰略地圖的作用。這里我們僅探討B(tài)SC的應用建議，BSC的全面性似乎很完美，迄今為止較為完善的績(jì)效測評體系之一。但是正是因為BSC的全面整體性，使得BSC在某一方面不能達到精致的程度，所以BSC配合其他細分專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域測評工具，為企業(yè)服務(wù)，則是更為有效的方法。
除了以上三類(lèi)上篇介紹過(guò)的績(jì)效測評工具，還有很多有特點(diǎn)的企業(yè)績(jì)效測評工具，筆者依據應用經(jīng)驗，選擇兩款有代表性的給予介紹和分析。
4.邏輯框架（Logical Framework Approach）
邏輯框架（LFA）是美國國際開(kāi)發(fā)署在1970年代開(kāi)發(fā)的一種管理工具，是目前全球各類(lèi)公共部門(mén)應用最為廣泛的績(jì)效測評改進(jìn)工具，當然，不少企業(yè)也運用該工具進(jìn)行績(jì)效測評和改進(jìn)。它的原則是采用MBO，即以目標為導向，所以應用效果也很好。目前我國也有很多企業(yè)、公共部門(mén)采用LFA。LFA運用方法較為復雜，需要大篇幅詳細介紹，所以這里就不介紹LFA的原理和運用方法，只是對其操作誤區進(jìn)行簡(jiǎn)析探討。依筆者經(jīng)驗，LFA操作誤區有兩點(diǎn)，一是解決方法的客觀(guān)性和有效性。由于LFA一般是跟SWOT分析法或者問(wèn)題樹(shù)工具（Problem Tree）組合應用的，而這兩個(gè)分析工具都具有感性的特征，特別是問(wèn)題樹(shù)，很難用量化指標來(lái)分析問(wèn)題的原因所在，往往依據操作人的工作經(jīng)驗來(lái)區分主要和次要原因，而由此引導出的解決方法、解決效果就千差萬(wàn)別；二是對LFA外部假設存在不同的認識和辨析。LFA采取的是目標分解，而解決方法則是遞進(jìn)的工作原理，在解決方法的遞進(jìn)過(guò)程中，有一個(gè)很重要的因素就是外部假設，外部假設對于下一個(gè)目標的實(shí)現扮演著(zhù)舉足輕重的角色。這就有一個(gè)問(wèn)題，同樣外部假設，在這個(gè)利益相關(guān)者眼里不可實(shí)現，成為一個(gè)殺手型假設，但是很可能在其他利益相關(guān)者看來(lái)，是可能實(shí)現的。以上就是LFA操作過(guò)程中的兩個(gè)難點(diǎn)，而各類(lèi)應用單位對此的改進(jìn)也在不斷地探索中。
5.績(jì)效棱柱模型（The Performance Prism）
績(jì)效棱柱模型是美國Neely教授于2000年開(kāi)創(chuàng )的一種企業(yè)績(jì)效測評工具，Neely教授認為一款優(yōu)秀的績(jì)效測評工具應當是全面系統的，能夠為企業(yè)決策者提供所有重要的關(guān)鍵信息�？�(jì)效棱柱模型有三個(gè)面，即企業(yè)戰略、工作流程和企業(yè)能力，企業(yè)通過(guò)這三個(gè)方面為股東創(chuàng )造更大的價(jià)值。不同于平衡計分卡，績(jì)效棱柱從利益相關(guān)者角度出發(fā)，上述三個(gè)方面再結合利益相關(guān)者的兩個(gè)部分，即利益相關(guān)者的滿(mǎn)意度和利益相關(guān)者的貢獻，共同組成績(jì)效棱柱模型，而這五個(gè)部分是密切相關(guān)，并有邏輯關(guān)系的�？�(jì)效棱柱模型的優(yōu)點(diǎn)，是在劃定績(jì)效測評范圍內，企業(yè)可以根據自身特點(diǎn)進(jìn)行各類(lèi)指標的評估，增強了其應用靈活性。不過(guò)無(wú)論什么樣測評指標，都要符合兩個(gè)特點(diǎn)，一是它是屬于棱柱三個(gè)面中的某一個(gè)面；二是明確它跟相關(guān)利益者的關(guān)系。這就使得績(jì)效棱柱模型圍繞相關(guān)利益者，緊緊抓住了該企業(yè)績(jì)效測評的若干要素，操作實(shí)施性更強。但是績(jì)效模型也存在一些不足，雖然其強調整體性，但是在操作過(guò)程中，非常容易陷入某一個(gè)點(diǎn)或某一個(gè)指標，從而延緩或阻礙整體性的改進(jìn)�？朔@一點(diǎn)則需要決策者具有非常強的大局觀(guān)，以及豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗。