如何設定KPI績(jì)效考核標準

誰(shuí)來(lái)設定考核標準？
　　這個(gè)問(wèn)題在企業(yè)里會(huì )找到三個(gè)答案：老板；企管部或人力資源部；下屬的直接上司�！�
　　當談到設定考核標準的問(wèn)題的時(shí)候，我們要先問(wèn)一問(wèn)，誰(shuí)對被考核者的情況最了解？誰(shuí)對被考核者的工作進(jìn)行監督檢查？平時(shí)誰(shuí)對被考核者提出工作要求？這些問(wèn)題一提，最后我們發(fā)現，考核標準的設定實(shí)際上和考核者是統一的�！�
　　但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來(lái)設定考核標準。每年年底我們會(huì )在很多公司看到這樣的情況，人力資源部或企管部的幾個(gè)秀才們加班加點(diǎn)搞出來(lái)一套考核表，發(fā)下去以后各部門(mén)怨聲載道�？己吮聿皇窃O計得不好，但是與各個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況往往不符�！�
　　為什么？原因就在于人力資源部和企管部并不懂得別人的業(yè)務(wù)，又怎么能了解各個(gè)部門(mén)的情況，怎么能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，別人怎么能不了解呢，所以人力資源部或企管部設計出來(lái)的考核指標往往都是不可能完成的任務(wù)。
　　當然也有公司的考核標準是由老總來(lái)設定的。一般在年初開(kāi)會(huì )時(shí)，老總會(huì )同幾個(gè)副總一起給各個(gè)部門(mén)，特別是生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)定任務(wù)。但老板給下屬定考核標準這本身就是錯誤的�！�
　　如果公司的組織架構是明確的話(huà)，就應該按照公司的指揮鏈下達任務(wù)。老總應該把任務(wù)目標分解給副總一級，然后副總再往下分解給他分管的部門(mén)�！�
　　而現在很多企業(yè)在設定考核標準的時(shí)候，實(shí)際上是老總一勺燴，那么到時(shí)候你要求副總們肩負起這個(gè)責任，結果他們心中是不服的。因為這目標是老板定的，不是我定的，憑什么最后讓我去負這個(gè)責任？　
　　既然我們確定了考核標準應該由他的上司定，那我們再來(lái)看，如果把考核標準的設定都交給他的上司、交給各個(gè)部門(mén)的負責人定行不行？　
　　也不行，亂套了。各吹各的號，各唱各的調。有不少公司做過(guò)這樣的嘗試，結果考評辦法五花八門(mén)，定什么的都有，甚至是公司有多少個(gè)部門(mén)、有多少個(gè)子公司分公司，就有多少種考核方法，公司的統一性就受到了影響�！�
　　解決這個(gè)問(wèn)題有一個(gè)前提，就是一定要區分目標和指標�！�
　　在企業(yè)里大家經(jīng)常會(huì )問(wèn)今年給你訂的指標是多少？3000萬(wàn)還是5000萬(wàn)的銷(xiāo)售額？或者是500萬(wàn)套還是1000萬(wàn)套的產(chǎn)量？這實(shí)際上應該叫目標。指標應該是什么呢？實(shí)際上就是我們常說(shuō)的利潤率、銷(xiāo)售額、費用節約率等等。那么什么是目標呢，指的是費用節約率提高多少，利潤率是百分之多少，銷(xiāo)售額是多少。指標和目標是有區別的，但很多時(shí)候，大家在口語(yǔ)上是混在一起的，往往在說(shuō)指標的時(shí)候指的是目標�！�
　　為什么要對這兩者作區別？就在于涉及到誰(shuí)來(lái)設定考核標準的問(wèn)題。既然我們已經(jīng)明確，考核標準一定要讓他的直接上司設定，但是上司各自去設定目標又會(huì )亂，那怎么辦呢？這時(shí)候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作——為這些上司們設定考核標準設定目標。這樣就能兼顧全公司的統一性和各個(gè)層級上的考核者制定標準的靈活性�！�
　　指標系列和目標系列是兩個(gè)系列，指標系列是公司的一個(gè)平臺，這是用一種科學(xué)的方法設計出來(lái)的；目標體系是由他的直接上司往下制定的。這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是為考核提供了技術(shù)的平臺和框架，然后把具體的內容交給上司來(lái)填�！�
　　設定什么作為考核標準呢？　
　　第一個(gè)就是把整個(gè)目標按照指揮鏈進(jìn)行分解，形成一個(gè)目標系列。目標系列就是我們通常所說(shuō)的工作業(yè)績(jì)。目標的形式又分為兩種，一個(gè)是定量的目標，一個(gè)是定性的目標�！�
　　第二個(gè)就是考核表里我們經(jīng)�？吹降墓ぷ髂芰Γㄩ_(kāi)拓、創(chuàng )新、溝通等）和工作態(tài)度（主動(dòng)性、責任感、團隊精神等）�！�
　　工作能力和工作態(tài)度怎么考核呢？首先要明確，不能只考核業(yè)績(jì)或者銷(xiāo)售產(chǎn)量。這就說(shuō)到了我們考核的一個(gè)基本思路：考核為什么——就是為了績(jì)效發(fā)展�！�
　　但很多公司對員工進(jìn)行考核的時(shí)候，工作能力要考核他的溝通能力、開(kāi)拓能力和創(chuàng )新能力，工作態(tài)度要考核他的主動(dòng)性、團隊精神和責任感，這兩項加起來(lái)就40分了，有些綜合部門(mén)甚至60分，考核是為了績(jì)效發(fā)展，考核那么多干嗎？考核是要看到他的變化�？己吮砝锩娉涑饬颂�多不可能完成的任務(wù)，這就是過(guò)去考核效果不好的一個(gè)原因�！�
　　一個(gè)人生病不能上班了，那肯定馬上要送醫院。所謂的治病就是補短板，企業(yè)的績(jì)效發(fā)展也是這樣，我們應該關(guān)注的是，現在他最短的一塊板在我們的考核期內能不能提高。辦法就是把過(guò)去考核表里的一大堆的成套目標拆開(kāi)來(lái)，要有所側重，因為特定時(shí)間之內，人的改變是有限的，如果責任感是他的短板，那就主要考核他的責任感好了，他去年的責任感是這樣，今年要看是否真的有什么變化�！�
　　所以，在考核工作態(tài)度的時(shí)候，可以針對不同的人只選定一到兩項作為考核指標，這樣還能起到一個(gè)監視和引導他的行為的作用�！�
　　考核指標的量化問(wèn)題　
　　一說(shuō)起指標量化的問(wèn)題，像人力資源部、企管部、行政部、財務(wù)部、客戶(hù)服務(wù)部門(mén)，這些綜合部門(mén)的考核指標怎么量化，都叫人感覺(jué)頭疼�！�
　　但實(shí)際上，這并不是無(wú)計可施，所謂指標的量化本質(zhì)上是一個(gè)溝通的問(wèn)題�！�
　　其實(shí)，過(guò)去我們最大的問(wèn)題是思路走彎了。就拿責任感來(lái)講，我曾經(jīng)在企業(yè)里作培訓時(shí)搞過(guò)這樣一個(gè)演練。讓大家就責任感寫(xiě)一個(gè)等級定義，讓他們自己描述什么情況下是5分，什么情況下是4分、3分，什么情況下是1分。然后我把這些參訓人員分成兩組，一組是領(lǐng)導，負責從領(lǐng)導的角度來(lái)為責任感做一個(gè)等級定義；另外一組扮演員工，讓他們站在員工的角度講，什么樣的表現給我5分，什么樣的表現給我3分�！�
　　我們發(fā)現問(wèn)題出現了�！�
　　第一，沒(méi)有標準，不知道怎么區隔。我讓他們花了幾十分鐘時(shí)間寫(xiě)責任感，幾乎每個(gè)人都感覺(jué)寫(xiě)起來(lái)很勉強。這5分怎么定��？有時(shí)候5分寫(xiě)出來(lái)了，這個(gè)4分又怎么寫(xiě)��？5分和4分有多大區別��？大家都感覺(jué)為難。其實(shí)，這種勉強的感覺(jué)正反映了他們在實(shí)際工作當中是有問(wèn)題的。他們自己都搞不清楚5分什么意思，3分什么意思，那平時(shí)給員工打分是怎么打的？有什么依據？我這還給了幾十分鐘讓他們寫(xiě)，但在實(shí)際工作當中，他們恐怕連5分鐘都沒(méi)有考慮過(guò)，那你想想，當時(shí)他們打分是怎么打的？　
　　平時(shí)我們各個(gè)公司的考核都是這樣的，什么積極性、主動(dòng)性、團隊精神都是一樣的。責任感是個(gè)筐，什么都可以往里裝，團隊精神也是個(gè)筐，什么也都可以往里裝。員工根本不知道標準是什么，領(lǐng)導是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，誰(shuí)讓你就是領(lǐng)導呢�！�
　　第二，扮演領(lǐng)導的和扮演員工的想法不一樣�！�
　　經(jīng)常碰到這樣的情況，員工的想法是我是員工，我盡心盡職就是足夠有責任心。但是領(lǐng)導說(shuō)什么？你要有創(chuàng )造性地工作我才能給你5分，甚至有人說(shuō)，工作狂才能得5分。員工那兒自認為可以得5分的，在領(lǐng)導那兒可能只能得3分。這樣一來(lái)，將來(lái)評估的時(shí)候就會(huì )有矛盾、有沖突了�！�
　　既然問(wèn)題出在這，怎么解決呢？就是雙方約定一個(gè)績(jì)效標準，約定的意思就是雙方事先要充分溝通。這個(gè)工作對于績(jì)效管理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，事先的績(jì)效評估就越有效。

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