成功績(jì)效管理的1-2-3法則
一個(gè)核心：是指以績(jì)效考核指標為核心。
在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來(lái)展開(kāi)的。所以績(jì)效考核指標是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jì)效管理，是一項非�；A的工作，目的，就是為了促成大家把活干好，或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jì)效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結果業(yè)績(jì)反不如以前。其實(shí)，管理本沒(méi)有什么優(yōu)劣之分，要評價(jià)一個(gè)績(jì)效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。
以績(jì)效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門(mén)經(jīng)理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實(shí)地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經(jīng)理的指標，部門(mén)的指標，崗位的指標。
三級指標體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門(mén)的指標分解下來(lái)，部門(mén)的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來(lái)，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門(mén)及員工來(lái)完成。要不然公司還要這些部門(mén)，還要養活這些人干嘛？干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們去完成。將老總指標分解下來(lái)，從邏輯上看是三級，當然具體操作時(shí)可能是三級，也可能是五級。
在這里，總經(jīng)理的指標是根據企業(yè)的戰略目標來(lái)確定，老總我今年重點(diǎn)干什么，就要看看公司的戰略是什么？比如公司原來(lái)做財務(wù)軟件的，財務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰略開(kāi)始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰略目標之后，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟件的產(chǎn)品(續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容)>研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時(shí)候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據戰略，來(lái)定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西，根據戰略目標來(lái)定老總的指標。
所以，第一個(gè)結論，考核指標是什么，將會(huì )大大影響考評成績(jì)和結果。那就有人問(wèn)了，那公司為什么要不同的額度來(lái)考核他。那是錯的，那你覺(jué)得該怎么定？根據目標來(lái)制定指標。當重慶分公司剛設立時(shí)，其階段性的目標是什么？建立分公司最開(kāi)始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開(kāi)拓重要客戶(hù)。在這個(gè)階段下，我們要根據這個(gè)目標來(lái)定指標。當然，利潤仍然是一個(gè)重要指標，畢竟，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過(guò)，在這個(gè)案例中，利潤這個(gè)指標在現階段沒(méi)有體現公司的戰略意圖�？傊�，總經(jīng)理的指標是根據公司戰略目標來(lái)定。
第二個(gè)，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來(lái)定指標，人力資源部和其它部門(mén)，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過(guò)程，就是理清思路的過(guò)程，是集中精力下達任務(wù)、溝通績(jì)效的過(guò)程，也是一個(gè)修改戰略目標的過(guò)程，所以，其它人不能代勞。指標問(wèn)題是一個(gè)非常復雜的問(wèn)題，需要持續改進(jìn)，要花大力氣來(lái)建設的，所以我們做指標的時(shí)候，要不斷的根據新情況來(lái)制定新的指標。以上論述為績(jì)效管理中的“一個(gè)核心”。
兩大前提：
不是說(shuō)任何企業(yè)都可以做績(jì)效管理。