我們可以發(fā)現，銷(xiāo)售人員的績(jì)效管理也必須根據其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)實(shí)現的方式不同而變化。對于那些銷(xiāo)售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷(xiāo)售中不需要公司其它各部門(mén)的過(guò)多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績(jì)效；相反，應當更加注重員工過(guò)程性績(jì)效以及員工能力。

需要進(jìn)一步說(shuō)明的是，對于前者，并非是說(shuō)企業(yè)沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)體系，而是強調在這種情況下由于市場(chǎng)充分競爭，銷(xiāo)售人員的個(gè)人能力和努力在很大程度上左右了銷(xiāo)售結果的達成，因此強調結果性績(jì)效。這樣，可以發(fā)現，在一些大公司銷(xiāo)售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷(xiāo)售人員；反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷(xiāo)售人員上左支右絀。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，銷(xiāo)售人員在不同的平臺上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷(xiāo)售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷(xiāo)售額更具吸引力。比如商場(chǎng)內的服裝專(zhuān)賣(mài)店，品牌、產(chǎn)品都明白地擺在那里，而同時(shí)銷(xiāo)售人員的推銷(xiāo)能力也至關(guān)重要，一位老道的銷(xiāo)售人員得體的推薦和服務(wù)能夠有效地拉升業(yè)績(jì)。所以，即使有非常好的營(yíng)銷(xiāo)體系，仍然要給銷(xiāo)售人員一定的提成，當然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。

而對于后者，并非不重視員工的結果性績(jì)效，而是在短期內重視過(guò)程性績(jì)效，在長(cháng)期也非常重視員工業(yè)績(jì)，當然對于員工能力的提升也非�？粗�。比如某外資ERP企業(yè)，他們對于銷(xiāo)售人員的經(jīng)驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學(xué)、具有相當的專(zhuān)業(yè)背景，進(jìn)入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬；同時(shí)企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績(jì)目標，但目標的達成往往是通過(guò)一兩個(gè)大訂單來(lái)實(shí)現，這就需要銷(xiāo)售人員長(cháng)期持續跟進(jìn)。同時(shí)，在整個(gè)銷(xiāo)售周期中，有非常嚴密的銷(xiāo)售指導（比如周、月度的銷(xiāo)售分析會(huì )議和專(zhuān)門(mén)的一對一指導）、支持（比如售前、技術(shù)部門(mén)的支持），從而保證銷(xiāo)售過(guò)程步步為營(yíng)，最終實(shí)現贏(yíng)單。而如果年度內能夠完成銷(xiāo)售目標，那么將有非常豐厚的獎勵；而如果年度內沒(méi)有達成目標，只要客戶(hù)進(jìn)展正常，那么也就是說(shuō)明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過(guò)來(lái)，如果簽單無(wú)望，則在持續的業(yè)績(jì)壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開(kāi)。

當然至于銷(xiāo)售過(guò)程如何管理，則需要根據企業(yè)銷(xiāo)售過(guò)程管理體系來(lái)制定。從目前來(lái)看，一般的規律是逐步加強銷(xiāo)售過(guò)程管理，大量企業(yè)引進(jìn)了CRM系統，加強了銷(xiāo)售過(guò)程管理是其重要目標。