在中國企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐中，我們注意到，大部分企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效管理時(shí)，都將注意力放在對員工個(gè)人的績(jì)效管理甚至是考核上。這種做法的一種潛在假設就是，如果組織績(jì)效不佳或者沒(méi)有達到更高的水平，那么主要原因一定是員工個(gè)人能力不夠。因此，企業(yè)認為，只要通過(guò)考核員工個(gè)人的績(jì)效，將員工個(gè)人的績(jì)效與薪酬激勵機制掛鉤，就能夠達成組織高績(jì)效。那么，事實(shí)真的如此嗎?令人遺憾的是，答案是否定的。
　　事實(shí)上，通過(guò)提高員工個(gè)人的績(jì)效來(lái)提高組織整體績(jì)效的系統性觀(guān)點(diǎn)，來(lái)自管理學(xué)的創(chuàng )始人弗雷德里克-泰勒。我們從泰勒的《科學(xué)管理原理》一書(shū)中便不難發(fā)現，科學(xué)管理運動(dòng)產(chǎn)生的直接根源在于解決績(jì)效問(wèn)題，即所謂的員工磨洋工問(wèn)題。為了解決在監督不充分的情況下出現這種現象，泰勒對員工生產(chǎn)過(guò)程中的每個(gè)細節都展開(kāi)了深入的動(dòng)作和時(shí)間研究，制訂出所謂的日工作標準(實(shí)際上就是績(jì)效標準)，并且提出了一系列的管理原則。如果說(shuō)在泰勒所處的那種以生產(chǎn)者主導型經(jīng)濟中，員工個(gè)人績(jì)效的最優(yōu)化很可能導致整個(gè)組織績(jì)效的最大化，那么，在現代企業(yè)中，我們就不能再輕易地下這樣的結論。
　　現代組織本身變得比過(guò)去復雜多了，而且競爭環(huán)境和激烈化程度與過(guò)去不能同日而語(yǔ)，因此，現代組織的績(jì)效水平，不僅僅取決于員工個(gè)人績(jì)效的簡(jiǎn)單相加。實(shí)際上，對于一個(gè)組織績(jì)效產(chǎn)生影響的因素有很多，除了員工的能力和努力之外，組織的戰略決策、商業(yè)運營(yíng)模式、外部環(huán)境甚至技術(shù)變革等因素，都可能導致組織績(jì)效不佳的原因。比如說(shuō)，組織中的每一位員工都很努力，但是由于組織的商業(yè)模式存在問(wèn)題，組織績(jì)效依然會(huì )很糟糕。
　　或許正是因為看到了這一點(diǎn)，著(zhù)名質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明曾經(jīng)明確反對考核員工個(gè)人的績(jì)效，他認為，導致組織績(jì)效不佳的80％以上的原因都是組織的流程和系統出了毛病，而不是員工個(gè)人的問(wèn)題。盡管我們無(wú)法完全認同戴明先生的觀(guān)點(diǎn)，但是，它卻啟發(fā)我們來(lái)思考另外一個(gè)更有價(jià)值的問(wèn)題，就是在什么樣的情況下，員工個(gè)人的績(jì)效才能被轉化為組織績(jì)效?近些年來(lái)，企業(yè)界提出的高績(jì)效工作系統的概念為我們指明了一個(gè)方向。這一概念的提出，一方面承認人力資源管理系統的重要性，另一方面也指出了人力資源系統與組織的技術(shù)系統和流程之間的匹配也同樣重要。只有當組織的社會(huì )系統，即人力資源系統與組織的技術(shù)系統實(shí)現最優(yōu)匹配，才能成為真正的高績(jì)效組織。
　　顯然，高績(jì)效組織要求在人力資源系統和技術(shù)系統，以及戰略之間形成良好的匹配。然而，它首先要求人力資源管理系統內部必須是有效的。而這種有效性應當是整個(gè)人力資源管理系統的有效性，而不僅僅是其中一個(gè)方面(比如對員工個(gè)人的績(jì)效管理)的有效性。學(xué)者布萊恩-貝克爾和馬克·胡斯里德對美國上市公司人力資源管理體系進(jìn)行了長(cháng)期的跟蹤研究，他們在對429家美國上市公司中績(jì)效最佳和績(jì)效最差的10％公司進(jìn)行系統比較后發(fā)現，這兩類(lèi)公司之間的差別并非體現在人力資源管理(例如績(jì)效管理)的某一個(gè)方面，恰恰相反，這兩類(lèi)公司在人力資源管理的所有職能上都呈現出顯著(zhù)的差別。