1、績(jì)效工(華威人才網(wǎng))資的比例配置
  績(jì)效工資在不同部門(mén)或不同層次崗位有不同的配置標準，由于績(jì)效工資種類(lèi)很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績(jì)工資進(jìn)行說(shuō)明，業(yè)績(jì)工資的配置標準與各個(gè)崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關(guān);其與個(gè)人或團隊的業(yè)績(jì)聯(lián)動(dòng)，使得員工或團隊可以通過(guò)對業(yè)績(jì)的貢獻來(lái)調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業(yè)績(jì)工資(50%);第二種是配比法，先依據崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，這時(shí)應考慮薪酬水平市場(chǎng)定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場(chǎng)薪酬水平的相對低位，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績(jì)工資(業(yè)績(jì)工資為基本工資的40%)。
 
  2、績(jì)效等級和績(jì)效分布
  績(jì)效等級是依據績(jì)效評估后對員工績(jì)效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績(jì)效指標和標準有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價(jià)主體和方式有關(guān);在做到公正、客觀(guān)對員工績(jì)效進(jìn)行評價(jià)基礎上，績(jì)效等級的多少和等級之間的差距將會(huì )對員工績(jì)效工資分配產(chǎn)生很大影響。在設計績(jì)效等級時(shí)還要考慮績(jì)效工資對員工的激勵程度，等級過(guò)多造成差距過(guò)小將會(huì )影響對員工的激勵力度;等級過(guò)少造成差距過(guò)大將會(huì )影響員工對績(jì)效工資的預期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。
  在確定了企業(yè)績(jì)效等級以后，還應明確不同等級內員工績(jì)效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來(lái)講企業(yè)決定員工績(jì)效分布時(shí)基本符合正太分布現象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績(jì)效分布一方面有利于對員工的績(jì)效進(jìn)行區分，另一方面也有利于消除績(jì)效評價(jià)各方模糊業(yè)績(jì)，使得被評價(jià)對象的評價(jià)結果趨中。

  3、績(jì)效工資分配方式
  績(jì)效工資分配方式是指績(jì)效工資如何在個(gè)人或團隊中進(jìn)行分配，常見(jiàn)的有兩種方式：一種是績(jì)效工資直接與個(gè)人業(yè)績(jì)工資標準對應進(jìn)行分配;一種是績(jì)效工資先在團隊間進(jìn)行分配，然后再依據個(gè)人績(jì)效進(jìn)行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績(jì)效工資總額在團隊與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩;而不完全分配是在控制績(jì)效工資總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績(jì)效工資總量存在一定剩余。
  總之，績(jì)效工資設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績(jì)效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng )造高績(jì)效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績(jì)效一般或較低的員工支付平均或低于市場(chǎng)水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績(jì)效員工以滿(mǎn)足戰略需要，又能夠對企業(yè)的成本進(jìn)行控制。