現在程君必須對目前的事態(tài)有個(gè)清醒的認識：從根本上來(lái)講，公司已經(jīng)有讓徐軍離開(kāi)的打算，而徐軍的行為也已經(jīng)非常清楚地表現出其士氣很低，很有可能在做著(zhù)跳槽的打算。
同床異夢(mèng)的事實(shí)已經(jīng)非常清楚地表現在人們面前，但是雙方尚未明白的口頭表達出來(lái)。所以，現在程君的舉動(dòng)必須非常的慎重，要充分發(fā)揮管理的藝術(shù)性，一要盡量穩住徐軍為降低公司損失留出時(shí)間，二要保證公司管理制度的權威性。把握二者之間的平衡就是現在最重要的原則。那應該采取什么樣的具體措施呢?讓我們細細分析來(lái)看。
穩住徐軍就要讓他感到最起碼短期內公司不會(huì )對他采取強硬措施，同時(shí)讓他能看到一點(diǎn)點(diǎn)盼頭。在正規的企業(yè)中，此時(shí)正應該是啟動(dòng)PDP(個(gè)人發(fā)展計劃)的時(shí)候。PDP既是對員工一個(gè)明確的提醒，讓他清楚自己已經(jīng)處于一個(gè)危險的時(shí)刻;也是給員工一次機會(huì )，讓他能夠再一次感受到公司對其的重點(diǎn)關(guān)注和注意力傾斜，明確自己的重點(diǎn)改進(jìn)方向，盡力去展示自己的能力。
現在面對徐軍，“提醒”的色彩要盡量淡一點(diǎn)，而“機會(huì )”的色彩要濃一些。具體說(shuō)來(lái)，可以不十分明確現在是PDP階段，而在對徐軍的績(jì)效目標設定的時(shí)候，可以讓激勵性更強一些。比如給他定的目標是完成公司總銷(xiāo)售額的20%(以前能完成50%說(shuō)明其能力還是相當強的)，然后每超額完成一個(gè)百分點(diǎn)，可以讓其銷(xiāo)售提成提高一點(diǎn)五甚至兩個(gè)百分點(diǎn)。
即使想跳槽，離開(kāi)前能賺一筆錢(qián)對徐軍也是件好事。而對公司來(lái)說(shuō)，一是有利潤可賺，二是穩住了徐軍，三是繼續以公司的名義與新老客戶(hù)建立新的業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)現了個(gè)人、公司、客戶(hù)的多贏(yíng)。
那又如何保證管理制度的權威性呢?同樣還是要落到對徐軍的績(jì)效目標的確定上來(lái)。如果徐軍原來(lái)的考核指標中沒(méi)有包括本部門(mén)績(jì)效管理的貫徹落實(shí)，那現在就必須加上去了。然后根據新的考核指標對其進(jìn)行考核。徐軍如果繼續不與下屬溝通績(jì)效目標，過(guò)程中不指導下屬，考核結果不與下屬溝通，那就要相應地對其進(jìn)行懲罰。
與上面對銷(xiāo)售額的考核一樣，績(jì)效管理落實(shí)情況在徐軍的考核指標中要占有相當重的比重，這樣可以保證徐軍會(huì )注意與下屬多溝通、多指點(diǎn)、多知識轉移。同時(shí)為了消化其客戶(hù)資源，建議公司以年度拜訪(fǎng)關(guān)鍵客戶(hù)為名，高層和徐軍一起去拜訪(fǎng)客戶(hù)，這樣來(lái)增強公司與客戶(hù)的聯(lián)系同時(shí)削弱徐軍個(gè)人與客戶(hù)的聯(lián)系。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目前對于徐軍就要恩威并施，其中恩要大于威，同時(shí)恩威最好都要有雙重意義，既要讓徐軍感覺(jué)對其個(gè)人利益有好處或至少沒(méi)有害處，又要讓公司的損失降低到最小程度。最好的入手點(diǎn)就是對徐軍的個(gè)人績(jì)效管理，包括對其績(jì)效指標的設計、績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的跟蹤和記錄、績(jì)效評價(jià)與結果反饋以及最后的績(jì)效結果的運用。
也就是說(shuō)，解決徐軍領(lǐng)導部門(mén)的績(jì)效管理實(shí)施情況和公司掌握客戶(hù)資源要從徐軍的上級對徐軍的績(jì)效管理來(lái)打開(kāi)局面。如此一舉兩得，豈不美哉?
但是，以上措施要見(jiàn)效的前提是徐軍的上級和公司的HR必須掌握績(jì)效管理的精髓，而這正是讓人擔心的問(wèn)題。從案例中可以看出，公司2007年1月開(kāi)始引入績(jì)效管理，而2007年1月也正是徐軍發(fā)生巨大變化的轉折期。這兩個(gè)時(shí)間的巧合不能不讓人頓生疑竇。
會(huì )不會(huì )是績(jì)效管理本身出了問(wèn)題導致像徐軍這樣公司原來(lái)的頂梁柱士氣下降萌生去意呢?片面追求績(jì)效管理的規范性會(huì )不會(huì )導致了HR舍本逐末甚至使績(jì)效管理起了反效果呢?畢竟，我們所有人都認為績(jì)效管理是為了更好地貫徹公司戰略同時(shí)提升員工的素質(zhì)水平，而從案例中絲毫沒(méi)看到這樣良好的效果。
而徐軍在2007年前肯定是公司最核心的人員之一，既有能力又態(tài)度良好，這樣優(yōu)秀的人通過(guò)績(jì)效管理被“趕”走，HR是否應該反思一下呢?而總經(jīng)理發(fā)現徐軍的一些行為后，好像除了不滿(mǎn)并做好最壞的打算之外，并沒(méi)有去主動(dòng)了解徐軍的做法背后的原因和他的真實(shí)想法。
換句話(huà)說(shuō)，作為本案中的男主角的徐軍，我們其實(shí)根本不了解其到底在乎什么，到底在想些什么。如果總經(jīng)理或者HR能夠在體貼關(guān)心人、人性化管理方面多動(dòng)些心思多花些精力，有可能案例中這樣的事根本就不會(huì )發(fā)生。
而對于考核主管席可陽(yáng)而言，HR經(jīng)理程君應該私下對其說(shuō)明事態(tài)現狀和發(fā)展趨勢，讓其自己動(dòng)腦筋思考如何應對銷(xiāo)售部員工的不滿(mǎn)而不是直接告訴他怎么辦。人就是這樣一步步在經(jīng)歷中成熟起來(lái)的。當然要記得提醒其注意保密。