建立與流程掛鉤的績(jì)效考核制度的步驟如下：

一、 明確崗位流程責任

我們在進(jìn)行流程設計時(shí)已經(jīng)將責任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責任呢？是不是重復工作呢？不是！這是關(guān)聯(lián)工作，而不是重復工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎；將各個(gè)崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續或保證。前者屬于流程設計，后者屬于崗位工作規范。

崗位工作規范就是建立崗位工作標準。一個(gè)崗位的工作標準我們要求至少包含以下內容：崗位的工作事項（工作職責）、遵循的制度和流程、做好的主觀(guān)條件、做好的客觀(guān)條件、做好的標準要求或指標值、考核標準。

實(shí)施流程管理的企業(yè)在建立員工崗位工作標準時(shí)，一定要將該崗位應該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進(jìn)行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。

我們知道企業(yè)的流程圖數量繁多，而具體到每一個(gè)崗位員工需要操作或執行的流程圖卻并沒(méi)有多少，少的只有一二個(gè)，將各崗位的流程責任集中歸類(lèi)，員工能夠開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，流程圖的指引作用也能立竿見(jiàn)影。如果流程圖不與被執行者直接聯(lián)系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設。

二、 細分流程團隊責任

流程管理的目的是保證所有流程活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)增值，單一流程活動(dòng)能否增值取決于整個(gè)流程目標是否實(shí)現，因此，每一個(gè)崗位員工的工作都必須對整個(gè)流程結果負責。整個(gè)流程的增值目標實(shí)現了，參與者的工作就有價(jià)值，整個(gè)流程失敗或無(wú)效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關(guān)。那么，在進(jìn)行流程責任考核時(shí)，我們就必須區分每個(gè)員工在流程團隊中的責任，事先規定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過(guò)，也與責任大小相當。

比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那么，參與者就可能承擔50%/N-20%/N的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。

三、 設立流程考核權重

事實(shí)上即使實(shí)施流程管理的企業(yè)，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進(jìn)行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現流程責任占考核多大權重的問(wèn)題。而且，同一企業(yè)內部，不同的崗位流程責任的權重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯(lián)系緊密，則其流程責任考核的權重就大，反之，權重就小。但任何崗位流程責任的權重最高不宜超過(guò)90%，最低倒是可以不設限，如單獨作業(yè)的清潔工，就不必設立流程考核權重。

四、 制訂流程責任考核辦法

按流程執行，就必須按流程考核�？己藰藴�、考核方法要經(jīng)過(guò)充分的討論，讓流程執行者參與討論，是保證流程能夠執行的最有效手段�？己藰藴室獏⒄掌髽I(yè)的歷史數據、考慮執行者的技能水平，還要參考行業(yè)平均水準，同時(shí)也要考慮失誤可能給企業(yè)帶來(lái)的損失大小等諸多因素。如果其活動(dòng)犯錯誤的頻率高，則應該減少其扣分的分值，如果其活動(dòng)造成的損失大，則應加大其扣分的分值�？鄯址种荡笮≡谄髽I(yè)內部保持統一即可�？己藰藴实拇_立往往要花費較多的時(shí)間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。

考核方法與考核標準緊密相連。多數企業(yè)采取月度考核與年度考核相結合的方式，這與工資獎金的發(fā)放時(shí)間吻合，較為可取。但考核是不能只在月底或年底進(jìn)行的，而應該與工作結果完成時(shí)間同步，月底或年底只能是考核結果的統計時(shí)間。這里又要說(shuō)到我的“責任隨著(zhù)崗位走，考核圍繞流程走”的觀(guān)點(diǎn)了。一個(gè)流程活動(dòng)終了，結果是好是壞就有了，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行考核才是最佳時(shí)機，延后考核往往只能憑印象打分。流程責任考核完全可以借鑒生產(chǎn)工人的工序流轉卡方式來(lái)設計。