一、開(kāi)展團隊分級考核
總部與子公司簽訂業(yè)績(jì)合同并根據其業(yè)績(jì)結果行使整體的獎懲；子公司高管層的個(gè)人業(yè)績(jì)評估，由兩部分加權構成，一部分是子公司的業(yè)績(jì)，通常占70％以上的權重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對于子公司部門(mén)的考核，由子公司經(jīng)營(yíng)層按制度自行組織，并將考核結果報總部人力資源部備案；子公司各部門(mén)內部的員工考核，由部門(mén)按制度組織進(jìn)行，并將考核結果報子公司人力資源部；（更多有關(guān)集團管控的觀(guān)點(diǎn)，請關(guān)注愛(ài)維龍媒管理咨詢(xún)專(zhuān)家|集團管控專(zhuān)家趙梅陽(yáng)《專(zhuān)家論壇》）
二、訂立業(yè)績(jì)合同
業(yè)績(jì)合同中關(guān)鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定�？偛扛鶕瘓F的戰略目標，選取子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與子公司經(jīng)營(yíng)層溝通直到一致。在業(yè)績(jì)指標方面，不能單純是財務(wù)指標，還要通過(guò)其他指標來(lái)表示總部關(guān)注子公司的長(cháng)期持續發(fā)展。一般來(lái)講，總部并不確定子公司的業(yè)績(jì)潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績(jì)標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營(yíng)者為了給自己留有持續改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績(jì)標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個(gè)博弈過(guò)程。在實(shí)踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度�？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P(guān)業(yè)務(wù)和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實(shí)地調查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務(wù)數據的掌握程度時(shí)，子公司經(jīng)營(yíng)層通常會(huì )在接下來(lái)的業(yè)績(jì)合同談判中體現企業(yè)真實(shí)潛力。（更多有關(guān)集團管控的觀(guān)點(diǎn)，請關(guān)注愛(ài)維龍媒管理咨詢(xún)專(zhuān)家|集團管控專(zhuān)家趙梅陽(yáng)《專(zhuān)家論壇》）
三、集團總部定期述職
僅有業(yè)績(jì)合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績(jì)會(huì )滿(mǎn)足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關(guān)部門(mén)經(jīng)理闡述自己的業(yè)績(jì)狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢(xún)。述職的一個(gè)重要結果是大家對情況變化達成的共識并據此進(jìn)行計劃的調整，這種調整的幅度通常不超過(guò)10－15％，以維護集團計劃系統的嚴肅性。