從事人力資源管理咨詢(xún)和培訓近十年，關(guān)于績(jì)效管理的課程講過(guò)無(wú)數編，而聽(tīng)企業(yè)家、人事經(jīng)理談績(jì)效管理的是是非非，則更多�？�(jì)效管理，聽(tīng)起來(lái)更像來(lái)自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千萬(wàn)家企業(yè)都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實(shí)，當然，更不乏滋味各異的問(wèn)題與煩惱。
對于績(jì)效管理的意義與價(jià)值，近年來(lái)分歧頗大：有人視之甚高，將之奉為“管理學(xué)的圣杯”;而以索尼前董事天外伺郎為代表的企業(yè)家、學(xué)者則痛斥“績(jì)效主義”帶來(lái)的巨大危害，視之為洪水猛獸。
自改革開(kāi)放以來(lái)，從鄉鎮企業(yè)引入“計件工資制”開(kāi)始，中國的績(jì)效管理已經(jīng)走了三十年，中國的企業(yè)、企業(yè)家、學(xué)者從引入績(jì)效管理的概念、到理解、到應用、到總結提高、到全面普及，也走了很長(cháng)的一段路，除卻盲目的跟風(fēng)，除卻概念的崇拜，大家今天都在思考：績(jì)效管理到底是猛藥還是鴉片?中國企業(yè)是否需要績(jì)效管理?如何開(kāi)展績(jì)效管理才能助力戰略的實(shí)現?如何開(kāi)展績(jì)效管理才能避免傷害組織氛圍?……
攜為近五十家企業(yè)提供績(jì)效管理方案、為近百家企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理培訓，為近十家企業(yè)擔當長(cháng)期績(jì)效顧問(wèn)的經(jīng)驗，筆者總結、歸納了針對績(jì)效管理的六個(gè)命題，希望對大家客觀(guān)、理性地評價(jià)績(jì)效管理，有效、高效地應用績(jì)效管理有所啟發(fā)、有所助益。
(一)績(jì)效管理是否能夠代替系統管理。
思想決定行為，能否做好績(jì)效管理，首先是如何看待績(jì)效管理。許多學(xué)者或培訓師批評企業(yè)高層對績(jì)效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數企業(yè)的管理者不但沒(méi)有忽視績(jì)效管理，而且對其寄予了過(guò)高的期望，把其當成了“高大全”式的“管理萬(wàn)金油”，他們片面地認為，只要搞了績(jì)效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問(wèn)題。于是，勞動(dòng)紀律問(wèn)題、標準執行問(wèn)題、團隊培養問(wèn)題、現場(chǎng)衛生問(wèn)題，甚至員工忠誠問(wèn)題、職業(yè)操守問(wèn)題、計劃生育問(wèn)題，統統都要納入考核，所有具有管理職能的部門(mén)都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒(méi)有了“抓手”(著(zhù)力點(diǎn))……這樣的績(jì)效考核，其結果顯而易見(jiàn)：多達20-30項的指標，指標之下還有細項，每個(gè)項目有的只有0.1-0.2分;想考核所有東西，結果什么東西都沒(méi)考好;當管理者充滿(mǎn)信心地啟動(dòng)考核之時(shí)，也就是考核失效的開(kāi)始之日。
企業(yè)的管理體系是一個(gè)是立體、多元、多維度的系統，績(jì)效管理固然重要，但它仍不能代替系統管理。企業(yè)必須建立戰略、營(yíng)銷(xiāo)、制造、研發(fā)、財務(wù)、人事等管理制度、流程、標準，并有若干的計劃、組織、協(xié)調、控制機制維持其有效運行。事實(shí)上，在企業(yè)內部，絕大多數工作目標及任務(wù)的設計下達、組織實(shí)施、檢查考核是通過(guò)各專(zhuān)業(yè)系統的有序運作和系統的有機聯(lián)動(dòng)來(lái)實(shí)現的;績(jì)效考核只是管理系統之一，主要用于評價(jià)和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門(mén)的、最能體現被考核對象工作特征的指標，而不可能面面俱到。
以企業(yè)的流程管理為例，一個(gè)企業(yè)往往有數百個(gè)業(yè)務(wù)及管理流程，每個(gè)流程都有數量不等的控制點(diǎn)，如果完全依靠績(jì)效管理去實(shí)現管控，數據收集和考核任務(wù)將非常繁重。事實(shí)上，企業(yè)完全可以通過(guò)“協(xié)同辦公”等簡(jiǎn)單的管理信息系統(MIS)實(shí)現對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項和目標。同理，企業(yè)絕大多數的管理目標都可以、也必須通過(guò)管理系統的搭建、設計和運行來(lái)實(shí)現，單純依靠績(jì)效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績(jì)效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導致的“考核疲勞”與形式主義。
(二)績(jì)效管理對于中國企業(yè)是否必須。
中國有句老話(huà)叫做“吃飯穿衣量家當”，中國企業(yè)是否要做績(jì)效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。
是否要強化績(jì)效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來(lái)看，中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據壟斷地位之外，多數企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng )值低。前總理朱镕基先生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實(shí)證，很能說(shuō)明問(wèn)題，他說(shuō)：“我調查了出口到美國的運動(dòng)鞋，”耐克“、”阿迪達斯“、”銳步“等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn)，出口到美國來(lái)。因為這些工廠(chǎng)大多設在中國沿海的福建省，我在福建省做了調查。當時(shí)每雙運動(dòng)鞋的出廠(chǎng)價(jià)20美元，在美國的零售價(jià)120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養活兩個(gè)工人……”。反觀(guān)美、歐、日企業(yè)，早已經(jīng)過(guò)這一階段，轉而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型，知識型員工、受過(guò)良好教育的產(chǎn)業(yè)工人是勞動(dòng)力市場(chǎng)的主流。不同的業(yè)務(wù)模式，決定了其所應采用的管理方案亦應不同：?jiǎn)T工知識化程度較高的、需要維護創(chuàng )造和創(chuàng )新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性;而以勞動(dòng)密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，肯定需要加強成本控制和標準化管理，這是一個(gè)不爭的事實(shí)，這也是為什么在20世紀初西方國家會(huì )出現科學(xué)管理萌芽的本質(zhì)原因。
是否要強化績(jì)效管理，二要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。整體來(lái)看，中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是：管理體系化程度不夠，職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。首先是管理體系方面，改革開(kāi)放30年，中國真正企業(yè)上的企業(yè)也只有30歲左右，相當多的企業(yè)還沒(méi)有建立完善的組織、管理體系，以及相應的管理文化;由此而及，我們的社會(huì )也還沒(méi)有形成高度職業(yè)化的氛圍，不職業(yè)的做法盛行，違反職業(yè)操守的行為成本過(guò)低。矯枉必須過(guò)正，在這樣的背景下，通過(guò)績(jì)效考核的方式加大過(guò)失成本，將員工的行為規范到職業(yè)化的軌道上來(lái)顯然是必然之選。到過(guò)新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境，并且產(chǎn)生過(guò)“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后，正是持久的、嚴格到近乎苛刻和野蠻的執法手段使然。
是否要強化績(jì)效管理，三要看社會(huì )的文化形態(tài)。中國的社會(huì )文化是比較典型的關(guān)系性文化，人際關(guān)系比較靈活，人情因素比較重，制度和規則意識淡薄。這種文化的優(yōu)點(diǎn)是做事的靈活性強、成就動(dòng)機明顯、個(gè)體效率高，缺點(diǎn)是忽視規則、自利性明顯、個(gè)體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價(jià)。在這樣的社會(huì )文化背景下，企業(yè)如果沒(méi)有明確的績(jì)效標準，相信很快就會(huì )退回到“干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的狀態(tài)，必然造成對上進(jìn)者和積極行為的逆向淘汰。從實(shí)踐來(lái)看，中國公認的的優(yōu)秀企業(yè)，特別是市場(chǎng)競爭環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，基本上都具有完整規范、運行良好的績(jì)效管理體系，賽馬而不相馬已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。
(三)戰略與績(jì)效管理是否能夠有效結合。
許多企業(yè)都開(kāi)展了績(jì)效管理，但許多企業(yè)的管理者問(wèn)我，“我的績(jì)效管理”與“我的戰略”到底是什么關(guān)系?為什么“績(jì)效考核月月考、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)年年低”?戰略與績(jì)效管理之間到底是否有聯(lián)系、應當是怎樣的一種聯(lián)系?在此，我們不妨系統地分析一下這個(gè)問(wèn)題：
首先，沒(méi)有經(jīng)過(guò)“戰略化處理”的績(jì)效考核，與戰略沒(méi)有必然聯(lián)系。以我們熟悉的人力資源部門(mén)為例，如果我們考核的是“員工招聘及時(shí)性”、“工資發(fā)放準確率”、“人工成本控制率”等操作性指標，那么，這一績(jì)效考核體系的指向就是人力資源實(shí)務(wù)性工作的規范化、標準化，它有助于日常工作質(zhì)量的提高，但與戰略是否實(shí)現沒(méi)有必然的聯(lián)系。
其次，我們完全可以運用“戰略化”的方法，設計與戰略密切相關(guān)的績(jì)效考核體系，這也就是通常所說(shuō)的“戰略績(jì)效管理”。所謂的戰略績(jì)效管理，其實(shí)沒(méi)有那么神秘，也不一定要采用高技術(shù)、高難度的方法，需要牢牢把握的，只有三個(gè)核心環(huán)節：一是戰略梳理，二是解碼分解，三是責任到人。在實(shí)際操作中，還有許多純技術(shù)性的問(wèn)題，如：戰略梳理應當做到什么程度，如何進(jìn)行目標分解，如何將目標指標化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、責任關(guān)系矩陣等都是針對上述問(wèn)題的技術(shù)與方法。當然，并非有了方法就可以做好戰略績(jì)效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣，但是，沒(méi)有科學(xué)的方法，戰略績(jì)效管理則只能是流于空談。
有一點(diǎn)可以肯定，就是：戰略績(jì)效管理并不是噱頭，而是真實(shí)可行的體系化管理模式，我們?yōu)槎嗉抑髽I(yè)設計的戰略績(jì)效管理體系都實(shí)現了有效落地，甚至為某些企業(yè)帶來(lái)了超過(guò)50%的年增長(cháng)。
關(guān)注大局的考核，必定效益可觀(guān);而拋棄原有經(jīng)驗，適當放棄局部利益，追求遠期的、不能立竿見(jiàn)影的目標，卻不是所有企業(yè)和企業(yè)家都愿意和敢于的選擇。
(四) 績(jì)效考核是否破壞了組織氛圍。
“國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無(wú)功者自退;罰當其罪，為惡者咸懼�！碧铺诘拿�，也為溫家寶等當代國家領(lǐng)導人所廣為引用。