小楊是一家軟件開(kāi)發(fā)公司研發(fā)部的程序員，在公司工作已三年多了，在同事和上司Tony眼中，他無(wú)疑是一個(gè)很有發(fā)展前途的好員工。每天早上他總是西裝革履、神采奕奕地走進(jìn)辦公室，面帶微笑說(shuō)聲“hello”，周?chē)�的人都能被那股充滿(mǎn)激情的勁頭所感染，他對工作像對戀人般的熱愛(ài)。對于上司交待的任務(wù)，他也總是能夠效率很高地獨立完成，并能提出對一些問(wèn)題的處理更有效的建議。工作中的一些問(wèn)題，同事們也很樂(lè )意找他幫忙。很快他被提升到另外一個(gè)部門(mén)做項目經(jīng)理，負責接手其中剛簽訂的財務(wù)軟件的開(kāi)發(fā)項目。

　　調到新的工作崗位后幾周內，小楊依舊像往常一樣勤奮、一絲不茍地工作。因為他對自己一直很有信心�？墒亲罱�一段時(shí)間，他好像變得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖著(zhù)沉重的步子慢慢走進(jìn)辦公室，甚至連續幾次上班遲到。工作幾乎不能投入，脾氣變得越來(lái)越急躁不安，每次要等Tony催的時(shí)候，他才嘟嘟囔囔著(zhù)草草完工。

　　Tony對此疑惑不解，為什么小楊提升后的表現和以前截然不同，顯然這與公司預先的期望完全相反，是什么地方出了問(wèn)題，Tony該如何領(lǐng)導這個(gè)問(wèn)題員工？

　　保羅·赫塞：這種好員工被提升反而績(jì)效下滑的情況恐怕很多公司都遭遇過(guò)，問(wèn)題出在哪里呢？其實(shí)在公司成長(cháng)過(guò)程中，我們經(jīng)常感覺(jué)到周?chē)�的情境在變，但卻習慣于個(gè)人特定的領(lǐng)導模式，憑“經(jīng)驗”，靠“感覺(jué)”來(lái)領(lǐng)導部屬，很少想到改變自己的領(lǐng)導風(fēng)格讓管理更有效率，所以眼看著(zhù)員工績(jì)效下降而束手無(wú)策，導致本來(lái)可以為公司創(chuàng )造更多利潤和價(jià)值的員工卻變成了公司的負資產(chǎn)，后果不是員工離開(kāi)公司就是被公司炒掉，甚為可惜。

　　事實(shí)上，如果領(lǐng)導者注意到該員工在新職位上的變化，從而調整自己的領(lǐng)導方式，情況會(huì )大有不同。關(guān)鍵問(wèn)題在于領(lǐng)導者對員工在新工作的準備度的了解程度。情境領(lǐng)導模式指出，在領(lǐng)導和管理公司或團隊時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著(zhù)情況和環(huán)境的改變及員工準備度的不同，而改變自己領(lǐng)導和管理的方式，其核心很像平時(shí)人們所講的“因人而異”和“因地制宜”。

　　案例中的小楊在提升前后所具備的知識、能力和經(jīng)驗是不同的，也就是小楊的準備度發(fā)生了變化，調動(dòng)前他是一個(gè)有能力有意愿的員工，處于第四階段。升遷后，小楊對新的職位充滿(mǎn)熱情但缺少經(jīng)驗，這時(shí)候他處于第二階段，即有意愿沒(méi)能力，他需要上司給予一些工作上的指導和解釋。根據上述案例推理，顯然Tony并沒(méi)有發(fā)現或重視下屬狀態(tài)的變化，而采用同一領(lǐng)導風(fēng)格和方式即用原來(lái)第四領(lǐng)導風(fēng)格授權式來(lái)管理他。長(cháng)期下去，小楊的工作熱情隨著(zhù)自己在新職位上能力的不足也逐漸減退，變成既沒(méi)意愿又沒(méi)能力，落到了第一階段，做一天和尚撞一天鐘。由于Tony忽視了小楊的準備度變化而繼續采用原來(lái)的領(lǐng)導方式，小楊沒(méi)有得到上司得力的支持和指導，導致他的能力逐漸下降，嚴重影響了企業(yè)的績(jì)效。