如今，各公司利用績(jì)效管理體系提升員工績(jì)效表現的效果到底如何呢?2010年，加拿大的希博森咨詢(xún)公司曾與世界薪酬協(xié)會(huì )(WorldatWork)合作，調查了協(xié)會(huì )成員在績(jì)效管理體系下表現的狀態(tài)和產(chǎn)生的效率。調查得出的結論令很多業(yè)內人士震驚：絕大多數公司的績(jì)效管理體系正在失去其應發(fā)揮的效用。這項調查表明了人力資源管理者在改善其績(jì)效評價(jià)系統的道路上面臨的巨大挑戰。該調查認為，當前績(jì)效評價(jià)體系面臨著(zhù)三大攔路虎：

　　1.管理者缺乏勇氣與員工進(jìn)行有效的績(jì)效面談;

　　2.績(jì)效管理被認為只是人力資源管理的一部分，而非核心業(yè)務(wù)單元;

　　3.在員工評價(jià)周期之初，目標設定不明。

　　根據調查，只有接近1/3的人力資源管理專(zhuān)家認為管理者徹底完成了績(jì)效評價(jià)過(guò)程。有1/3的專(zhuān)家對此公開(kāi)表示反對;只有不到一半(46%)的專(zhuān)家認為該體系配得上其實(shí)施和報告所耗費的時(shí)間。

　　那么，績(jì)效管理體系究竟緣何失效呢?

　　績(jì)效管理目標設定不明

　　人力資源管理專(zhuān)家對該體系的性能經(jīng)過(guò)四十多年的完善、調整后，只有不到半數的專(zhuān)家仍然認為它有助于公司或組織達成其戰略目標。那么，人力資源管理專(zhuān)家想要通過(guò)績(jì)效管理體系取得什么樣的目標呢?2/3的被調查者認為它的主要目標是為了根據個(gè)人表現給予有效的獎勵，稍過(guò)半數(54%)的被調查者認為主要目標是為了提升個(gè)人績(jì)效，只有46%的被調查者認為人才培養才是其主要目標。

　　有80%的被調查者稱(chēng)，他們的公司會(huì )根據績(jì)效評估結果發(fā)放獎金，51%的公司將績(jì)效和短期激勵機制結合起來(lái)，而只有30%將績(jì)效和長(cháng)期激勵機制相結合。由此造成的結果是，在65%的公司中，績(jì)效低的員工薪水處于低位;而在42%的公司中，績(jì)效高的員工獲得相當高的薪金回報。奇怪的是，盡管這種以績(jì)效評估結果進(jìn)行獎勵的效果非常有限，但這種將員工分成三六九等以期增強他們工作動(dòng)力的做法卻仍大行其道，或許這就是績(jì)效管理體系為什么達不到人力資源管理者預期效果的主要原因。

　　各個(gè)公司又是怎樣設定他們的績(jì)效管理目標呢?只有半數的被調查者稱(chēng)其公司在績(jì)效管理過(guò)程中采用某種確定目標的方法，其余半數在績(jì)效評價(jià)中仍沿用量化措施。而且在績(jì)效管理體系設計之初，設定的目標就極難達到，這使大部分員工認為評價(jià)過(guò)程帶有主觀(guān)性和多變性，近2/3的員工認為這些評價(jià)過(guò)程很難保證其科學(xué)性和準確性。

　　基層員工參與不足

　　如果按公司成員等級自上而下地觀(guān)察不難發(fā)現，員工目標與組織目標差異越來(lái)越大。70%高級管理者的目標是與公司一致的，到了中層管理者該比例滑到45%，而普通員工僅為17%。個(gè)人目標和公司策略的匹配程度，取決于不同層級員工的參與程度。由此可見(jiàn)，基層員工在績(jì)效管理體系設計過(guò)程中的參與程度嚴重不足。

　　調查顯示，61%被調查者稱(chēng)他們的公司允許各級員工參與到績(jì)效考核指標的制定過(guò)程中，而在28%的公司中，成員目標按成員等級從上至下依次變小。但72% 的被調查者說(shuō)自己公司的員工只是被要求填寫(xiě)自我評價(jià)表而已，并未直接參與績(jì)效考核指標的制定。這樣看來(lái)，普通的激勵手段與授權機制對接受調查的大部分組織沒(méi)有多大意義，因為大多數公司僅僅滿(mǎn)足于聽(tīng)聽(tīng)員工的自我評價(jià)，而并非讓他們真正參與其中。

　　自我評價(jià)比重的增加所導致的基層員工參與不足，在很多情況下只會(huì )導致“對抗性”結果的產(chǎn)生，尤其考慮到大部分人們都自認為比其他同事更優(yōu)秀這一心理。這種 “對抗性”的氛圍進(jìn)一步被等級評定所激化。對大多數公司來(lái)說(shuō)，等級劃分積極地鼓勵員工之間產(chǎn)生差異性，等級評定制度可以由多種方法產(chǎn)生。在37%的公司中，等級評定是由人力資管部來(lái)實(shí)施的，30%直接指定一種等級評定制度，29%需要管理者進(jìn)行調整來(lái)評定，而12%進(jìn)行強制性的等級評定。46%的被調查公司為它們的管理者制定并推廣等級評定報告。而對于35%的公司來(lái)說(shuō)，等級評定并不是確實(shí)有效的。在這種以自我評價(jià)為重心機制的驅使下，員工們會(huì )競相謀取高分，以獲得更高的職位和薪水。

　　員工與管理者對績(jì)效管理體系認同偏差

　　在績(jì)效管理體系中，公司又是如何為員工與管理者提供支持的呢?略過(guò)半數(56%)的公司會(huì )開(kāi)展培訓課程，教授管理者如何運用績(jì)效管理體系，但只有55%的被調查者稱(chēng)他們的管理者按時(shí)完成了績(jì)效評估，而28%的被調查者認為他們的管理者只把績(jì)效管理體系當成一種形式，考核過(guò)后并沒(méi)有與員工進(jìn)行高質(zhì)量的績(jì)效面談。

　　同時(shí)，將績(jì)效評價(jià)周期和員工年會(huì )放在一起似乎很不受歡迎。68%的被調查者回應他們的評價(jià)周期和公司每年的預算和目標制定過(guò)程密切相關(guān)。這種時(shí)間安排方式雖然效率很高，但將一年的所有評價(jià)一次做出對已經(jīng)感到過(guò)度勞累的管理者來(lái)說(shuō)更是一種負擔。

　　過(guò)去的幾年，由于技術(shù)進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)得到廣泛應用，行政管理等事務(wù)型工作的負擔已經(jīng)極大減輕。但在大部分績(jì)效管理體系實(shí)施過(guò)程中，除了行政管理工作變得輕松外，只有不到半數(47%)的人力資源管理專(zhuān)家在調查中表示，這一過(guò)程是有助于公司達到其戰略性目標的。但是在測量員工對績(jì)效管理體系的信心方面，只有 30%的專(zhuān)家認為員工能夠信任這一體系，另有1/3的專(zhuān)家認為，員工對這一體系缺乏信任感，這種結果非常值得業(yè)內同行們的警覺(jué)。