其實(shí)做績(jì)效管理就是不斷理解績(jì)效的過(guò)程。很多企業(yè)做不好績(jì)效管理的原因在于沒(méi)有正確理解績(jì)效。那么，主要在哪些層面沒(méi)有理解績(jì)效呢？

　　第一，在為何做的層面

　　績(jì)效管理作為人力資源管理的一個(gè)模塊，已經(jīng)是大家的共識；績(jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施的一個(gè)工具，也越來(lái)越多地得到大家的認同。因此，績(jì)效管理也就順理成章地被企業(yè)認為是必做的一件大事了。然而，卻少有人再去思考為什么要做績(jì)效管理（實(shí)際上并沒(méi)有思考清楚）。按理說(shuō)，績(jì)效管理既然是企業(yè)實(shí)現目標的手段或者說(shuō)工具，那就不是非用不可的了，因為實(shí)現目標的手段有很多種，為什么非要用這樣一個(gè)既做不好又不好做的、少有企業(yè)做到位的管理手段呢。顯然，從職能或管理方法或手段工具等“以工作為中心”的角度來(lái)看是很難理解這一點(diǎn)的，如果我們從創(chuàng )造激勵性等“以人為中心”的角度來(lái)理解做績(jì)效管理的意義就更能接近本質(zhì)�？�(jì)效管理的本質(zhì)是提升績(jì)效，而績(jì)效的好壞是團體或個(gè)體的表現，是和人直接相關(guān)的，激勵人就能改善績(jì)效。激勵的一般原理是：企業(yè)團隊和個(gè)人都有某種需要，需要刺激產(chǎn)生心理張力（饑渴），誘發(fā)個(gè)人努力通過(guò)行為實(shí)現目標，饑渴被填平，得到滿(mǎn)足，張力消失。重新產(chǎn)生新的需要。因此，做績(jì)效管理最直接的原因就是要激勵人。如果企業(yè)的績(jì)效體系不能起到激勵人的作用，肯定做不好。

　　第二，在誰(shuí)來(lái)做的層面

　　企業(yè)老板大多不假思索的讓人力資源部門(mén)承擔做績(jì)效管理的全部職責。這是非常錯誤的理解，也是很多企業(yè)績(jì)效管理做不到位的原因之一�？�(jì)效管理一定是企業(yè)全部管理人員共同承擔的事，從績(jì)效管理的基本模型（略）中看出，若沒(méi)有直線(xiàn)經(jīng)理的參與，績(jì)效管理的鏈條就是斷裂的。當然，人力資源部門(mén)的經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理有著(zhù)明確的角色分工，在這里不加累述。

　　第三，在做什么的層面

　　績(jì)效到底做什么并沒(méi)有被很多人真正理解，于是乎就想當然地找出一些關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI），可能還包括一些工作任務(wù)來(lái)作為績(jì)效考核的依據。一個(gè)年度考核周期下來(lái)，發(fā)現各個(gè)被考核單位和個(gè)人的績(jì)效都不錯，但公司總體的目標卻沒(méi)有實(shí)現，也就是公司層面的績(jì)效不好。目標被嚴重稀釋了，當初設定的目標和制定的預算體系沒(méi)有作為考核的依據，形成了兩張皮的現象。另外，運營(yíng)過(guò)程中的重大事件失控和績(jì)效偏離在企業(yè)中也是常見(jiàn)的事。也就是說(shuō)績(jì)效管理只關(guān)注了“小事”而忽視了“大事”。

　　第四，在怎么做的層面

　　好的績(jì)效不會(huì )從天而降，它需要管理者和員工一直不斷地努力。很多管理者的做法是制定出績(jì)效考核指標以后就將其束之高閣，等到考核周期快要結束的時(shí)候拿出來(lái)對被考核者進(jìn)行打分或評等級。認為有了指標牽引就萬(wàn)事大吉了，就能獲得好的績(jì)效。殊不知有兩個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節被忽略了，績(jì)效指導和績(jì)效面談。就象農民種莊稼一樣，如果播種以后就不管不問(wèn)，任其生長(cháng)，不在適宜的時(shí)候采取施肥澆水等措施，就很難獲得一個(gè)好的收成，只能“靠天吃飯”�？�(jì)效管理何嘗不是這樣呢，不做細節管理，沒(méi)有指導與培養，缺乏溝通與改進(jìn)面談，就不會(huì )有好的績(jì)效。