企業(yè)的HR是如何構建崗位勝任能力模型的？下面是小編收集的構建的6大原因，歡迎大家閱讀信息下面的人力資源管理師基礎知識。
人力資源盤(pán)點(diǎn)的需要
在人力資源規劃的過(guò)程中人力資源管理者必須清晰地知道誰(shuí)是企業(yè)需要的人，哪些員工具備未來(lái)崗位所要求的素質(zhì)，勝任能力模型為人力資源管理者及部門(mén)主管提供崗位的素質(zhì)標準，依照這個(gè)標準我們就能夠了解我們未來(lái)的人才需求的質(zhì)量與數量，也可以了解現有員工應該如何進(jìn)行崗位調整與使用。
員工招聘/選拔的需要
勝任能力模型的呈現形式是行為描述，這些行為對個(gè)人和企業(yè)成功具有重要作用，因此也正是我們在招聘中需要尋找的行為。根據不同層級崗位要求的勝任能力，我們可以有針對性地開(kāi)發(fā)面試問(wèn)題和筆試題本，設置有效的問(wèn)題。同時(shí)所有招聘人員都需要有效地掌握行為面試評估方法，在面試過(guò)程中尋找考察應聘者是否具備崗位所要求的關(guān)鍵行為，這種方法不僅應該為HR人員掌握，也應該為負責招聘的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握，從而提高招聘的成功率。
在有勝任能力體系之前，我們的HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理在面試中也會(huì )追蹤考察一個(gè)應聘者的行為，只是可能沒(méi)有系統地掌握行為面試評估的方法。而有研究表明，沒(méi)有使用行為面試評估方法招聘，那么面試評價(jià)結果與到崗人員實(shí)際績(jì)效的相關(guān)系數不超過(guò)20%，系統使用行為面試評估方法后，與績(jì)效的相關(guān)系數可以達到60%.
勝任能力評估結果還可用于對現有人員的調整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達到人崗匹配的目的。
人才開(kāi)發(fā)的需要
勝任能力最重要的作用就在于培養和發(fā)展，在各專(zhuān)業(yè)序列勝任能力模型建立后，我們可以系統的開(kāi)發(fā)各專(zhuān)業(yè)序列的培訓課程體系，設定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓和專(zhuān)業(yè)培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。通過(guò)對現有任職人員的勝任能力評估，我們可以發(fā)現每一個(gè)個(gè)體的能力優(yōu)勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養發(fā)展計劃，以各種培養手段提高個(gè)體乃至組織整體的專(zhuān)業(yè)能力。培養手段除了在職培訓或脫產(chǎn)培訓外，還包括上級輔導、輪崗等方式。
人才職業(yè)發(fā)展的需要
通過(guò)專(zhuān)業(yè)序列勝任能力體系，將逐步建立公司在各序列上的兩條發(fā)展道路，改變公司目前的單一行政道路的現象。建立一個(gè)序列內的專(zhuān)業(yè)發(fā)展階梯，并且明確每一發(fā)展階段對勝任能力的要求，只有達到了能力要求，才能夠進(jìn)入相應的職位階梯。未來(lái)我們的培訓體系也將與職業(yè)發(fā)展階梯相匹配，針對不同發(fā)展階段設置不同的職業(yè)和專(zhuān)業(yè)技能培訓。在多個(gè)專(zhuān)業(yè)序列內部發(fā)展階梯建立起來(lái)后，還將建立起不同序列間的職位發(fā)展通道。
績(jì)效管理的需要
傳統的績(jì)效管理僅包括業(yè)績(jì)的考核，可能還會(huì )有部分對工作態(tài)度的考察，但一個(gè)完整的績(jì)效管理在業(yè)績(jì)考核外，還應該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識、專(zhuān)業(yè)技能等等，也就是既考核一個(gè)人的業(yè)績(jì)目標達成情況，同時(shí)考察其能力發(fā)展目標達成情況，業(yè)績(jì)考核目標與能力發(fā)展目標設置協(xié)調一致、相互促進(jìn)，保證企業(yè)業(yè)績(jì)長(cháng)久持續的實(shí)現，員工個(gè)人能力不斷提高。
目前，我們已經(jīng)將根據聯(lián)想核心價(jià)值觀(guān)導出的全員核心勝任能力納入了績(jì)效管理，逐漸的我們也會(huì )將已完成序列的專(zhuān)業(yè)勝任能力考核導入績(jì)效管理，這樣我們的能力評估就可以與績(jì)效管理合在一起完成了。能力評估導入績(jì)效管理，要求上下級之間就業(yè)績(jì)和能力評估結果進(jìn)行有效的溝通，同時(shí)也對上級提出了更高的管理能力要求。不同類(lèi)型的崗位在業(yè)績(jì)評估與能力評估占考核權重的設置上也有所不同。
薪酬管理的需要
薪酬的影響因素是多方面的，簡(jiǎn)要地說(shuō)包括崗位、能力、績(jì)效三方面，崗位的市場(chǎng)價(jià)值以及在公司內的價(jià)值定位共同決定了該崗位基本工資的上下浮動(dòng)范圍，能力高者在擔任了不同級別的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區間范圍相應就不同;在同一崗位上任職的不同人員的個(gè)人基本工資落在區間內的哪個(gè)點(diǎn)上，也會(huì )與其能力差異關(guān)聯(lián)，而業(yè)績(jì)的不同則導致兩個(gè)基本工資相同的人浮動(dòng)工資的差異，并且會(huì )持續影響到個(gè)人固定薪酬部分的調整。高能力并不意味著(zhù)簡(jiǎn)單對等高薪酬，只有當高能力者承擔了更高價(jià)值的崗位，并且體現為更高的績(jì)效時(shí)，才能保證個(gè)人持續獲得更高報酬。
人力資源管理者的分類(lèi)
A.伙計型人力資源管理者：
伙計型的HR管理者的日常工作多為人事行政類(lèi)工作，比如統計工資、考勤、獎金、統計績(jì)效辦理社保什么的。這類(lèi)人力資源管理者從不主動(dòng)找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問(wèn)題，從不主動(dòng)提出解決方案。因為老板讓干什么他就干什么，跟跑堂的伙計幾乎沒(méi)有分別，所以顧名思義稱(chēng)其為伙計型人力資源管理者。
如果企業(yè)里有這種類(lèi)型的人力資源管理者，那么通常只能說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：老板不重視人力資源管理，因為在老板看來(lái)，人力資源就是管管人事統計、辦理社保檔案、統計考勤和工資的，替代性很強的一個(gè)職位;還有一種就是確實(shí)找不到合適的人來(lái)替代。
存在即是合理。我們不能夸大HR管理的重要性，而事實(shí)上HR管理的重要性也因企業(yè)的規模、行業(yè)、團隊素質(zhì)的不同而存在極大差異。你不能指望一個(gè)勞動(dòng)力密集型行業(yè)的HR管理者具備像華為、蒙�；蛘邔殱嵐镜娜肆Y源管理者那樣的水平，這既不現實(shí)也不必要——業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、規模不大的企業(yè)，有任何人力資源問(wèn)題，老板基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請一個(gè)人力資源管理者呢?
不過(guò)，如果你恰恰在勞動(dòng)力密集、技術(shù)含量低且規模很小的企業(yè)擔任HR管理者，恐怕你很難發(fā)揮你的才智，也不容易獲得發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業(yè)務(wù)水平，你的價(jià)值總會(huì )有發(fā)揮的空間和機會(huì )，否則你只能永遠成為替代性強的、一個(gè)掛著(zhù)HR經(jīng)理/總監頭銜的HR助理。
B.技術(shù)專(zhuān)家型人力資源管理者：
人力資源管理是一門(mén)技術(shù)性很強的管理學(xué)科，而為了便于學(xué)習和理解，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊(人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、績(jì)效管理、員工關(guān)系管理、培訓與開(kāi)發(fā))。這么做的好處是可以強化各個(gè)模塊的專(zhuān)業(yè)性，對于那些規模較大、業(yè)務(wù)較為復雜的企業(yè)，這是很有效的一種方式。但問(wèn)題在于，過(guò)分強調模塊化會(huì )導致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足，容易顧此失彼——這六個(gè)模塊在現實(shí)中相互影響，不可能完全割裂。
技術(shù)專(zhuān)家型人力資源管理者通常都精通各個(gè)模塊的方法模型，可以用很專(zhuān)業(yè)的方法來(lái)完成各項人力資源工作，但這類(lèi)管理者最容易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運營(yíng)，只會(huì )埋頭做人力資源。
企業(yè)永遠都是經(jīng)營(yíng)第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價(jià)值在于為了確保企業(yè)能夠保持長(cháng)期穩定的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質(zhì)量的人力資源。從這個(gè)意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專(zhuān)家應該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù)，而非為了人力資源管理而服務(wù)。
如果你恰好是技術(shù)專(zhuān)家型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉移到組織和業(yè)務(wù)上，因為老板不是真的需要專(zhuān)家，而是需要解決問(wèn)題甚至是控制問(wèn)題不發(fā)生的管理者。
C.顧問(wèn)型人力資源管理者：
有人曾經(jīng)跟我調侃，說(shuō)我們做咨詢(xún)顧問(wèn)的永遠都是顧得上就問(wèn)、顧不上就不問(wèn)，從來(lái)不替企業(yè)做決策。其實(shí)他是不了解咨詢(xún)行業(yè)，因為我們在給企業(yè)做管理咨詢(xún)的時(shí)候，往往是從第三方視角提出觀(guān)點(diǎn)和建議，我們不能也不可能替代企業(yè)最終做決定，這是身份和立場(chǎng)決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者，就絕對不能是顧得上就問(wèn)、顧不上就不問(wèn)的顧問(wèn)型。
一個(gè)優(yōu)秀的HR管理者，不僅要具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運營(yíng)管理過(guò)程中，以專(zhuān)業(yè)視角來(lái)審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題和管理問(wèn)題，并通過(guò)人力資源方面的方案來(lái)解決。這就要求HR管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線(xiàn)以了解運營(yíng)，并定期與老板溝通，及時(shí)把握公司的戰略目標和方向。
老板可以顧不上就不問(wèn)，但HR管理者不能，因為老板聘請你擔任HR管理者不是讓你來(lái)做顧問(wèn)的，而是為了解決問(wèn)題。
D.左膀右臂型人力資源管理者：
細心的讀者留意觀(guān)察就會(huì )發(fā)現，很多跨國公司在90年代初期進(jìn)入中國的時(shí)候，一般都是以XX公司(中國)代表處的方式來(lái)開(kāi)展前期工作，這個(gè)時(shí)候首席代表(一般都是未來(lái)的CEO)通常都會(huì )帶上兩個(gè)人來(lái)華，一個(gè)是財務(wù)管理人員，也就是未來(lái)的CFO;一個(gè)是HR管理人員，也就是未來(lái)的CHO.這說(shuō)明什么問(wèn)題?這些跨國公司到中國開(kāi)辟新市場(chǎng)，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個(gè)職位，一個(gè)是CFO另一個(gè)就是CHO——CFO管投融資、財務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，CHO管人才獲取和培養。由此可見(jiàn)，可見(jiàn)這些跨國公司對人和財的重視程度，也進(jìn)一步印證了跨國公司每進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，都會(huì )高度重視人才的獲取和培養，所以說(shuō)CHO是老板的左膀右臂，一點(diǎn)不為過(guò)。
左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個(gè)大管家，向業(yè)務(wù)一線(xiàn)源源不斷的供應優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個(gè)合理的范圍內;左膀右臂型的HR管理者又像是一個(gè)魔術(shù)師，把普通員工批量培養成業(yè)務(wù)高手，實(shí)現了人力資本的持續增值，進(jìn)而實(shí)現公司業(yè)績(jì)的持續提升。
能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識、技能和經(jīng)驗，還取決于自身的角色定位。對任何一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)物資產(chǎn)、客戶(hù)資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動(dòng)力。如果成為老板的左膀右臂，你覺(jué)得老板會(huì )不給你高薪嗎?老板能離得開(kāi)你嗎?