人力資源是整個(gè)企業(yè)的核心人物，21世紀移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)雖然只是一種工具，并不能夠改變人力資源工作的本質(zhì)，但其引起的人際連接方式的變化與個(gè)人影響力的擴大，對人力資源工作的形式與內容帶來(lái)了深遠的影響。下面就是有關(guān)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的人力資源工作的轉變資訊，歡迎大家閱讀!
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)現如今已經(jīng)不算是熱點(diǎn)了，無(wú)論是在微信朋友圈還是其他社交媒體，它都已被其他更新鮮熱辣的關(guān)鍵詞取代。這本身就符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的趨勢——信息流速越來(lái)越快，信息中心點(diǎn)越來(lái)越多。但作為最近的一波覆蓋面足夠廣、影響力足夠大的管理思潮，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對管理工作的影響在可預見(jiàn)的時(shí)間里將一直持續下去。作為領(lǐng)先的人力資源咨詢(xún)機構，德至銳澤一直非常關(guān)心這一變化對人力資源工作帶來(lái)的影響。
一、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)變革的特點(diǎn)
談移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響一定要從兩個(gè)方面進(jìn)行：一是工具變革，一是文化變革。許多文章都強調其工具功能維度，如“用戶(hù)創(chuàng )造”、“多向互動(dòng)”、“去中心化”甚至“粉絲經(jīng)濟”等等，卻忽視了工具變革帶來(lái)的文化理念的變革。與中國百年前面對西方科學(xué)技術(shù)沖擊時(shí)的反應一樣，中國人還是習慣于“西體中用”的實(shí)用思維，殊不知如果理念不變，到底還是個(gè)舊社會(huì )。
實(shí)際上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為工具，對所有管理實(shí)踐包括人力資源管理產(chǎn)生影響的根源只有兩點(diǎn)：加速、放大。而工具作為文化的載體，其帶來(lái)的理念變革也正與此相關(guān)：高速高效、重視個(gè)體。
加速就是信息傳播與累積的加速，這一特點(diǎn)使得收集并使用員工或客戶(hù)產(chǎn)生的信息變得有必要也有可能。放大是指原弱勢群體、微小行為的影響力大幅增強，某種程度上一句話(huà)成就一家企業(yè)或一句話(huà)毀掉一家企業(yè)現如今都并非不可能。無(wú)論“用戶(hù)創(chuàng )造”、“多向互動(dòng)”還是“去中心化”，本質(zhì)上都可以歸結為這兩點(diǎn)。而高速高效正是“加速”信息傳播的客觀(guān)需求，重視個(gè)體正是“放大”個(gè)人影響力的客觀(guān)要求。
由于客戶(hù)是能直接帶來(lái)利益的群體，多數企業(yè)都急吼吼的將客戶(hù)與用戶(hù)的概念直接對等，然而對企業(yè)而言，最早、最直接實(shí)際上影響也最大的用戶(hù)群其實(shí)是——組成他們的員工。所有那些能夠用在客戶(hù)身上的功能概念，都可以不加修改的直接照搬用在員工身上。只不過(guò)，“粉絲經(jīng)濟”變成了“粉絲招聘”、“粉絲企業(yè)文化”等等
以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的翹楚小米為例，其近期吸收了一些資深米粉成為其員工，不知諸位讀者是否看到了其中的人力資源管理潛力?有人說(shuō)這只是對少數米粉的補償罷了，而筆者則認為絕不是僅僅如此而已。前面說(shuō)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)放大器，將原來(lái)影響較小環(huán)節的影響力放大，從而帶來(lái)運作思路的轉變。前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也會(huì )有資深粉絲變職員的情況，但因為原本并沒(méi)有所謂的粉絲經(jīng)濟，影響力有限，粉絲數量太小，自然不必多加重視。即便如此，也在大學(xué)生這種集中度較高的群體中出現了所謂的寶潔精英俱樂(lè )部(SCDA)的做法，其思路與“粉絲招聘”是一脈相承的，只不過(guò)那些“精英”目的性更強，而現在的粉絲則功利性更弱、忠誠度更高。所有潛在的消費者、愛(ài)好者都是粉絲，客戶(hù)與員工身份邊界模糊化，客戶(hù)成為編外的員工，員工成為內化的客戶(hù)。這樣既能因此擴大公司影響力，又能收獲更多更好的員工，何樂(lè )而不為?
這種粉絲式的理念甚至會(huì )逆向引發(fā)公司企業(yè)文化的轉變，畢竟一個(gè)企業(yè)文化不佳的企業(yè)，完全沒(méi)法指望僅僅用薪酬就能吸引到員工。而能夠良好運作“粉絲招聘”的企業(yè)，更是能夠吸引價(jià)值觀(guān)更匹配、忠誠度更高的員工加盟。
二、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下人力資源工作的改變
理解了企業(yè)、員工、客戶(hù)邊界的模糊之后，再抓住“加速和放大”這兩個(gè)根本，就能很容易地理解所謂“去中心化”和“自媒體化”“中層消失”等現象了。這些現象對于人力資源工作有著(zhù)非常實(shí)際的影響，而且發(fā)生在企業(yè)內外的各個(gè)領(lǐng)域。
“中層消失”：由于信息傳播加速，高層領(lǐng)導的管理幅度大為提高，原本需要中層向基層傳達信息，而現在這種需求越來(lái)越小。一個(gè)高管直接管理十五至二十人的團隊已經(jīng)不再是問(wèn)題，更何況還有員工個(gè)人能力提升作為補充，一個(gè)人帶二十個(gè)人做過(guò)去五十人的事，這在許多企業(yè)中正在上演。當傳話(huà)筒的作用消失后，所謂中層，可以認為只是些能力較強的員工，或者退化為臨時(shí)的團隊負責人，而不是一個(gè)固定的層級。這給人力資源工作帶來(lái)的影響是組織架構、職責流程的大幅變動(dòng)。
“去中心化”：這在另一角度繼續瓦解職業(yè)分工和科層體系，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的召集能力的加強和外部影響力的增加，每個(gè)人都可以在自己擅長(cháng)的領(lǐng)域成為中心，而不再限制于企業(yè)內部的科層組織。一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)后，如果企業(yè)不能迅速以其擅長(cháng)的能力為中心建立起新的(虛擬)組織來(lái)，員工可以輕易將這種能力轉化為外部影響力，從而迅速離開(kāi)企業(yè)。這在傳統條件下雖然也時(shí)有發(fā)生，但基本都發(fā)生在高層，如今則已經(jīng)蔓延到了普通員工階層，而且頻率不斷加快。以筆者個(gè)人的見(jiàn)聞，這種事幾乎每天都在社交網(wǎng)絡(luò )上發(fā)生：一些有能力的員工在本企業(yè)沒(méi)有足夠施展空間，但在互聯(lián)網(wǎng)上建立起了不錯的知名度和影響力，于是迅速被挖走。這給人力資源工作帶來(lái)的影響仍然是組織架構、職責流程的大幅變動(dòng)。
“自媒體化”：這是“去中心化”的特殊表現。原先企業(yè)對外的渠道是分散的，公關(guān)則在報刊電視，營(yíng)銷(xiāo)則在廣告公司。對于人力資源而言，招聘就是三大去處：網(wǎng)站、校招、人才市場(chǎng)，都有一個(gè)或幾個(gè)公認的外部“中心”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則把原先最不起眼的直接招聘的可能性和價(jià)值高倍放大，成為了企業(yè)最應該采用的一種招聘方式，而使得這些中心的作用被弱化。許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始借助自媒體，建立企業(yè)的粉絲團，然后直接從粉絲中篩選應聘者。效果，至少據我所知比去招聘網(wǎng)站的好。
對人力資源工作的其他環(huán)節，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一些現象也在發(fā)揮著(zhù)影響力。
“用戶(hù)創(chuàng )造”：當我們把員工看作最主要的用戶(hù)時(shí)，員工創(chuàng )造的內容，比起客戶(hù)來(lái)就更有價(jià)值了。把員工的工作生活，都建立起平臺來(lái)，讓員工自由溝通交流。關(guān)于工作的交流沉淀為知識管理的原料，成為培訓的主舞臺，培訓不再只是上面講下面聽(tīng)，而是直接有針對性的對話(huà);關(guān)于生活娛樂(lè )的交流沉淀為企業(yè)文化建設的原料，企業(yè)文化不再是游山玩水、歌功頌德。此外，這種理念還暗合了社會(huì )心理學(xué)上“心理孤島”的說(shuō)法，當員工沉浸在一個(gè)封閉的圈子內時(shí)，他會(huì )不斷提高對這個(gè)圈子的忠誠度。極端情況下，傳銷(xiāo)正是通過(guò)信息的控制來(lái)實(shí)現對人的控制。許多企業(yè)實(shí)際上也有意無(wú)意的運用這種控制方法來(lái)實(shí)現對員工的管理，比如軍事化的富士康等等。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種控制不僅可以健康化、合理化，而且會(huì )為企業(yè)帶來(lái)更有價(jià)值的忠誠。
如上所述，組織管理、招聘培訓、員工關(guān)系管理等工作的變化，更多的還是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具變革的影響。而薪酬績(jì)效管理的轉變，則更多要依賴(lài)于文化理念的變革。
許多人并不理解谷歌為什么要采取OKR績(jì)效管理模式，認為它只是目標考核的變種，有什么先進(jìn)之處呢?要我說(shuō)的話(huà)，確實(shí)如此，這種績(jì)效管理模式?jīng)]有任何先進(jìn)之處，它就是目標考核的變種，那些把這個(gè)工具拉出來(lái)神化的人只不過(guò)是被谷歌的名頭嚇壞了，盲目崇拜而已。這個(gè)工具跟平衡記分卡或者KPI的體系簡(jiǎn)直沒(méi)法比。然而，績(jì)效考核工具的效果從來(lái)不看其本身體系的嚴密性。體系越嚴密的工具，對文化要求的段位越高，也正是因為如此，在中國沒(méi)幾家企業(yè)能有效執行下去。
真正先進(jìn)的是谷歌的用人文化——高速高效、重視個(gè)人，當然谷歌形成這樣的理念跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有關(guān)系，而是作為高技術(shù)企業(yè)天生如此。然而，由這些高技術(shù)企業(yè)創(chuàng )造出來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，也正在把這樣的理念灌輸到普通人的心目中，灌輸到每個(gè)企業(yè)的員工身上。
如果這樣說(shuō)還很空泛的話(huà)，具體而言，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的信息記錄、傳遞的便捷性，傳統績(jì)效管理中最大的困難——難以收集定量考核的證據——在很大程度上得到了突破。打電話(huà)沒(méi)有錄音、短信溝通不方便，微信留言總有吧?一旦有什么不好的表現，群里面迅速就能通報，大家都能看到，月底扣你的分，沒(méi)怨言吧?信息系統沒(méi)建設好，微信平臺好建設啊，好好利用的話(huà)，簡(jiǎn)單的審批流程完全可以從微信上走，不用再找好幾個(gè)部門(mén)核實(shí)了吧?
到這個(gè)時(shí)代，工具已經(jīng)提供得很到位了，可如果文化上沒(méi)準備好，依然是根本就用不下去。正在閱讀的讀者如果是中層管理者，想一想你在績(jì)效管理中遇到的困難，是不是“如果想去執行，現在的工具已經(jīng)能做到”了?這些在文章之初就已經(jīng)說(shuō)了的。這就是另外的話(huà)題了，此不贅述。
薪酬與績(jì)效的關(guān)系一向是相輔相成的：你要考的嚴格，我就挑剔薪酬;你若不聞不問(wèn)，我也大差不差。這個(gè)悖論看起來(lái)是怎么也無(wú)法解決，然而只要看到對個(gè)體“真正的”重視，也是激勵的一部分，就能知道，物質(zhì)薪酬有時(shí)候也不是那么重要，“心理薪酬”更重要。
三、應對措施及未來(lái)方向
除了積極擁抱變化，我想不出更好的應對措施。那些擔心這擔心那的企業(yè)，只有在困境真正來(lái)臨時(shí)才會(huì )不去擔心。
當然，需要強調的是，不同類(lèi)型企業(yè)的應對節奏是不同的。越是需要重視個(gè)體客戶(hù)的企業(yè)，或者其產(chǎn)品越是重視使用體驗的企業(yè)，越需要把員工作為最重要的用戶(hù)去對待;而那些面向企業(yè)客戶(hù)的企業(yè)，相對來(lái)說(shuō)，與社會(huì )整體風(fēng)氣保持一致即可，倒也不必太過(guò)激進(jìn)。
企業(yè)人力資源管理師的工作內容
一、人力資源規劃
結合企業(yè)發(fā)展戰略，通過(guò)對本企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實(shí)現。工作內容包括：對企業(yè)人力資源管理現狀信息進(jìn)行收集、分析和統計;企業(yè)人員供給需求分析、企業(yè)組織機構的調整與分析;依據分析數據和結果，結合企業(yè)戰略，制定未來(lái)人力資源工作的方案;人力資源管理費用預算的編制與執行，企業(yè)人力資源制度、政策的制定與完善。
二、招聘與配置
按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略規劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)并進(jìn)行有效的配置，把合適的人放在合適的崗位。工作內容包括：需求分析、預算制定、招聘方案的制定;發(fā)布和管理招聘信息;篩選簡(jiǎn)歷、面試通知、面試的準備和組織協(xié)調;面試過(guò)程的實(shí)施，分析和評價(jià)面試結果;確定最終人選以及通知錄用;面試資料存檔備案，儲備檔案管理并及時(shí)更新;招聘渠道的開(kāi)拓與維護，招聘會(huì )的聯(lián)系及相關(guān)物料的準備;不斷完善招聘制度、流程和體系。
三、培訓與開(kāi)發(fā)
組織有效培訓以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能，對于新進(jìn)員工幫助其盡快適應并勝任工作，對于在崗員工幫助其掌握崗位所需要的新技能。培訓內容有企業(yè)文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開(kāi)發(fā)培訓等。工作內容：了解公司內部培訓需求，編制培訓規劃，開(kāi)發(fā)培訓課程，建立、完善培訓體系;組織培訓材料，開(kāi)發(fā)利用培訓輔助設施;設計培訓評估體系并跟進(jìn)培訓后效果反饋;指導各相關(guān)部門(mén)貫徹落實(shí)各項培訓項目;控制培訓支出;管理培訓師，監督、評價(jià)其工作方法及工作效果;跟蹤外部培訓市場(chǎng)變化，聯(lián)系各類(lèi)培訓機構，發(fā)掘并利用外部培訓資源，辦理好員工外部培訓有關(guān)事宜。
四、績(jì)效考核
借助一個(gè)有效的績(jì)效管理體系(包括科學(xué)的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施)，有目的、有組織的對日常工作中的人及其工作狀況、工作結果進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評價(jià)，體現人在組織中的相對價(jià)值或貢獻程度。工作內容包括：建立有效的績(jì)效管理體系，制定和修訂績(jì)效考核方案;具體負責月度、季度、年度考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作;負責核查員工績(jì)效考核結果，并對異常結果進(jìn)行糾偏;定期對公司績(jì)效管理辦法進(jìn)行修正;受理員工績(jì)效考核投訴。
五、薪酬福利
通過(guò)對現有薪酬的分析與建立薪酬政策，建立科學(xué)合理的薪酬架構，在合理控制成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。工作內容包括：薪酬調查，制定有競爭力的薪資福利體系，合理的薪酬結構、薪酬分級、薪酬策略;適時(shí)調整公司薪酬方案，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核方案和員工加薪獎勵方案;薪酬福利預算;薪酬制度的控制和管理;日常的工資核算、工資福利發(fā)放。
六、勞動(dòng)關(guān)系管理
建立、維護和改善公司與員工的關(guān)系，促進(jìn)普通員工和管理層的溝通，協(xié)調員工內部的關(guān)系。工作內容包括：企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)維護宣導，文康活動(dòng)組織推動(dòng)，如：策劃組織形式多樣的活動(dòng)、聚會(huì )，定期出版刊物;員工婚、喪等事情的處理，各種異常突發(fā)事件處理;員工申投訴受理，企業(yè)內部勞資沖突和勞動(dòng)爭議的處理，提供法律和心理方面有關(guān)的咨詢(xún)服務(wù)援助;員工獎懲與紀律執行;員工健康維護與管理;協(xié)助開(kāi)展員工滿(mǎn)意度的調查，開(kāi)發(fā)、構建公司與員工、員工與員工之間的溝通渠道;員工勞動(dòng)關(guān)系管理(勞動(dòng)合同與工傷社保管理)。