創(chuàng )業(yè)公司人力資源管理的三道關(guān)是什么?下面就是小編收集的相關(guān)信息，歡迎大家閱讀了解。
難題一：團隊招募
在創(chuàng )業(yè)早期，創(chuàng )業(yè)公司最頭疼的問(wèn)題，應該就是招聘了。在這個(gè)階段，公司沒(méi)有知名度，資源非常有限，甚至產(chǎn)品可能還在研發(fā)階段，有競爭力的薪資往往只是個(gè)口號，而每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者都很清楚，只有與優(yōu)秀的人一起，才有可能成就偉大的事，那么如果招到優(yōu)秀的人才呢?我更建議從三個(gè)方面來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。
1、 誰(shuí)是“優(yōu)秀”的人?
現在的創(chuàng )業(yè)公司都很容易得”BAT光環(huán)綜合癥”，似乎只有在BAT混過(guò)的才算是個(gè)人才，BAT的人大部分見(jiàn)過(guò)大世面，比如億級產(chǎn)品環(huán)境，經(jīng)歷過(guò)嚴苛的甄選，稱(chēng)之為優(yōu)秀完全正確，但你必須知道，這個(gè)“優(yōu)秀”指的是社會(huì )公允的優(yōu)秀，你更需要的，是基于你的企業(yè)需求來(lái)定義出來(lái)的優(yōu)秀。所以每家企業(yè)都應該有自己的優(yōu)秀標準，而作為創(chuàng )業(yè)公司這個(gè)群體，我把我認為所謂優(yōu)秀的人應當具備的三個(gè)通用特征總結如下：
高可用
高可用是指這個(gè)人應該有很強的自驅力、執行力和責任心，即可在目標明確的情況下高效產(chǎn)出，更能在渾沌狀態(tài)下主動(dòng)思考找到方向并積極嘗試，他們似乎工作是最大的樂(lè )趣，能在24小時(shí)中的任一時(shí)點(diǎn)被喚醒而且立刻投入到解決問(wèn)題當中。
高延展
這樣的人有非常強的學(xué)習能力，善于總結，又充滿(mǎn)好奇心，不輕易否定也不輕易下定論，他們對新鮮事物特別敏感又具備很強的獨立思考能力。創(chuàng )業(yè)總是在面對想象不到環(huán)境，只有學(xué)習能力強的人，才能永遠適應企業(yè)的發(fā)展需要。
高容錯
高容錯指的是，具有很強的包容心，能夠跟形形色色不同的人一起合作，總能發(fā)現不同人的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)喜歡不同的觀(guān)點(diǎn)，不害怕犯錯，也不害怕承受錯誤，但總能從自己或別人的錯誤中發(fā)現調整方向，得到改進(jìn)。
其實(shí)從我的經(jīng)驗來(lái)看，在創(chuàng )業(yè)公司，我們總是容易高估經(jīng)驗的價(jià)值，事實(shí)上，在創(chuàng )業(yè)的歷程上，員工經(jīng)驗的復用率遠比想象中低，創(chuàng )業(yè)本身就是在做別人不曾嘗試或者沒(méi)有做到極致的事情，翻開(kāi)那些成功的例子，你會(huì )發(fā)現無(wú)論是早期的騰訊、阿里還是后起的滴滴、唯品會(huì )等，他們的創(chuàng )始團隊早期的經(jīng)驗與他們最終做的事情完全不同，而經(jīng)驗往往更容易讓人產(chǎn)生路徑依賴(lài)，人們在熟悉領(lǐng)域總是更難創(chuàng )新，所以我們真的應該認真審視何為優(yōu)秀的人才，能力與品質(zhì)，才是復用率最高，無(wú)論公司如何發(fā)展都能用的上的東西。
2、 誰(shuí)來(lái)招募優(yōu)秀人才
很多創(chuàng )業(yè)公司都以為招一個(gè)牛逼的HR，就能解決招聘的問(wèn)題，而結果往往不能讓人滿(mǎn)意。我只想說(shuō)，如果人才招募是企業(yè)當階段最重要的事，那就不應該交給哪個(gè)單一的人或團隊負責，在公司起步階段，我甚至覺(jué)得設置人力資源部都是多余的，這個(gè)階段招聘應該全民皆兵，管理層應該沖在第一線(xiàn)，這個(gè)階段能獲得的人才，絕大部分就在整個(gè)公司成員的社交圈三度人脈當中。
所以關(guān)于誰(shuí)來(lái)招人這個(gè)問(wèn)題，我有三個(gè)建議：
a、 不遺余力的鼓勵內推，讓每個(gè)人都參與其中;
b、 管理層應該投入大量精力在招聘當中，在100人以?xún)鹊臅r(shí)候，管理層應該親自面試每一個(gè)候選人，除了人員甄別保證質(zhì)量的原因，還有一個(gè)原因會(huì )在下面用什么吸引候選人中講到;
c、 忘了HR。
3、 用什么吸引候選人?
創(chuàng )業(yè)公司CEO常常認為吸引候選人的最大殺器是股票期權，很多創(chuàng )業(yè)者在這方面也確實(shí)犧牲大量的自我利益，為吸引人才不遺余力，然而我們也經(jīng)常遇到，即使我們愿意做出大量的股權犧牲，候選人卻不愿意為此買(mǎi)單，其實(shí)原因也非常簡(jiǎn)單，優(yōu)秀的候選人都是理性的，他們很清楚，加入一家創(chuàng )業(yè)公司無(wú)異于一場(chǎng)賭博，期權的多少代表了賭贏(yíng)的收益，確實(shí)很誘人，但更重要的是，這場(chǎng)賭局的贏(yíng)面。愿意考慮創(chuàng )業(yè)公司的候選人都愿意做賭徒，最后沒(méi)能與你合作，唯一的原因就是他覺(jué)得跟你一起勝率不夠高。
而候選人判斷勝率的高低，無(wú)非就是兩個(gè)方面，一個(gè)是創(chuàng )始團隊是否符合他對靠譜的定義，另一個(gè)是所做的項目是否符合他對靠譜的定義，而前者所占的比例要更高一些。
所以，先忘了期權數量，首先要做的，是盡可能的讓候選人認可你以及你的項目，前面提到早期CEO應該面試每一個(gè)候選人，要達到這個(gè)目的，每個(gè)人都會(huì )有自己的方法，唯一一個(gè)對每個(gè)人都適用的方式就是足夠的真誠，只要不是涉及核心保密的內容，都應該盡可能的告知到候選人，我現在面試仍然會(huì )告訴每個(gè)候選人我們的實(shí)際狀態(tài)，他可能得到什么，也將會(huì )面臨什么，其實(shí)幾乎沒(méi)有哪個(gè)候選人最后是被可能遇到的挑戰嚇跑的，因為我們表現的更真實(shí)而選擇我們的遠比失去的多。
難題二：構建管理
當企業(yè)成長(cháng)到一定規模，招聘就不再是我們面臨的唯一難題了。漸漸我們發(fā)現，公司溝通似乎開(kāi)始變得困難，很多事情不再像以前一樣指哪打哪，這個(gè)時(shí)候我們就應該真正組建一個(gè)專(zhuān)業(yè)的HR團隊，并且開(kāi)始認真考慮所謂管理的事情了。在這個(gè)環(huán)節，我有幾個(gè)建議：
1、 先從組織開(kāi)始考慮問(wèn)題。
在搭體系制度前，優(yōu)先應該考慮的問(wèn)題，是組織，只有組織形態(tài)明確了，相應的權限、責任、流程才容易明確，制度才易于制定和落地。
是垂直管理還是地域管理，是扁平化還是多層級，是多矩陣還是重直線(xiàn)，這些是管理層應該優(yōu)先考慮的問(wèn)題，而且這一切的出發(fā)點(diǎn)都是實(shí)際的業(yè)務(wù)形態(tài)需要，永遠不要輕信“最佳實(shí)踐”，這個(gè)后面還會(huì )提到。
2、 任用靠譜的Leader遠比建立完美的制度重要。
創(chuàng )業(yè)公司根本不存在完美的制度，因為創(chuàng )業(yè)就是一個(gè)不斷變化的過(guò)程，越復雜的制度只會(huì )越束縛企業(yè)的彈性，所以，我建議管理層花更多的實(shí)踐來(lái)摸索和提拔合適的Leader，我們很快就會(huì )發(fā)現每天都會(huì )遇到制度流程規定以外的情形，而一個(gè)合格的Leader可以在快速做出更符合科學(xué)的決策，從而幫助事情推進(jìn)。
3、 少即是多，不要輕易談大體系。
對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司而言，規則流程制度絕對不是越完善越好，還是如上條所說(shuō)，創(chuàng )業(yè)是不斷試錯的過(guò)程，每一項制度化的流程都意味著(zhù)它已經(jīng)完成了試錯的全過(guò)程，除非你已認定這就是未來(lái)公司快速復制的路徑，否則不要輕易制度化。人力資源管理方面也是一樣，不要輕易的推行龐大的體系，因為體系意味著(zhù)大量的Paper Work、高昂的推進(jìn)及變革成本，最適合自己的體系永遠都是在實(shí)踐過(guò)程中不斷摸索總結改進(jìn)出來(lái)的，最有效的方式就是根據公司當前最急迫的問(wèn)題制定相應的制度對策，管理層把控大的原則，比如強調管控還是鼓勵彈性，重體驗還是強管理，以保證文化一致性;在一類(lèi)制度都已經(jīng)建立，銜接成為主要矛盾的時(shí)候，才是真正應該重視體系的時(shí)機。
4、 “人之蜜餞，我之砒霜”
前面提到過(guò)，永遠不要輕信“最佳實(shí)踐”，很多創(chuàng )業(yè)公司喜歡研究BAT的HR管理模式，尤其是騰訊和阿里，把他們視為最佳模仿對象，然而事情往往是“學(xué)我者生，似我者亡”。管理是一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，它最大的特點(diǎn)就是必須實(shí)際場(chǎng)景討論才有價(jià)值，所以任何借鑒都應該首先考慮場(chǎng)景的相似程度;比如，騰訊營(yíng)造出了極致的任職體驗，流程細致但又具有彈性，內部文化平等、開(kāi)放又充滿(mǎn)競爭，騰訊有濃重的績(jì)效文化，非常殘酷，但騰訊又是一家凝集力穩定性很強的公司，這看起來(lái)似乎都是溢美之詞，似乎完美的解決了不同管理制度間的互斥與悖論，但我們必須看到的是，這并不是絕對正確的，而只是最適合騰訊發(fā)展需要的，這背后我們還需知道的是，騰訊為了運作這樣的體系所投入的資源(比如預算、外部供應商、HR團隊規模等等)是大部分公司無(wú)法比擬的，而且這套體系同樣存在非常多負面影響，比如內部競爭過(guò)于激勵導致合作困難，過(guò)于平等開(kāi)放制約決策效率(因為每一個(gè)決策都可能遭到無(wú)數多的挑戰)等等，騰訊總是后發(fā)制人(多模仿式創(chuàng )新，少顛覆式創(chuàng )新)，騰訊總做不好低毛利需要規模效益的生意(比如電商)，如果深究起來(lái)，你都可以從騰訊的管理機制上找到答案。所以，假如你做的生意是靠成本領(lǐng)先取勝的，照搬騰訊只會(huì )讓你生不如死。阿里也是同理，阿里有強大的文化價(jià)值觀(guān)指引，總能快速調整，時(shí)刻“擁抱變化”，這讓很多CEO羨慕不已，然而我認為這里有80%是馬云的功勞(后面會(huì )提到管理層對文化的影響作用)，如果你與馬云相比自嘆不如，那我真的建議不要輕易嘗試。還有非常多的企業(yè)在嘗試谷歌的OKR工具，但我真心建議你先了解谷歌的管理理念以及運作模式，當你真的理解為什么向來(lái)鄙視管理教條的谷歌偏偏選擇了這個(gè)管理工具的時(shí)候，你就可以很好的評估自己是否適合推行OKR了。
這一部分我說(shuō)了很多批判性的言論，那些都不是重點(diǎn)，我核心想表達的就是一點(diǎn)：管理永遠要站在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下考慮問(wèn)題，每一種管理工具都有特定的適用場(chǎng)景，同時(shí)也都是雙刃劍，比如績(jì)效能激發(fā)組織活力，但是會(huì )壓制創(chuàng )新與合作，福利能增強員工穩定但是會(huì )帶來(lái)難以逆轉的成本上升，崗位的界定有利于標準化和規�；瘡椭�，但是容易導致組織僵化，優(yōu)秀的管理者應該辯證的審視每一種管理工具，唯一的決策依據應該來(lái)自于企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)和核心要解決的問(wèn)題，同時(shí)負效應是可以承受的。最終我們會(huì )發(fā)現每家成功的企業(yè)在管理上都是獨特的。
難題三：梳理文化
在企業(yè)500人左右規模的時(shí)候，我們漸漸開(kāi)始明顯的感受到文化稀釋帶來(lái)的痛楚，比如團隊邊界出現摩擦，越來(lái)越少的人愿意觸碰灰色分工地帶，員工的精神面貌、行事方式、溝通風(fēng)格差異越來(lái)越大等等。
在這個(gè)階段公司必須把文化作為一個(gè)異常重要的內容來(lái)抓，即使表面看起來(lái)不做也不會(huì )怎樣，但其影響往往會(huì )在企業(yè)繼續發(fā)展的過(guò)程中極大體現。
關(guān)于文化，我只有幾點(diǎn)建議：
1、 文化的內核就是管理者們的價(jià)值觀(guān)，員工對文化的理解和確認只來(lái)自于管理者的行事方式和是非判斷。
文化絕對不是貼在墻上的slogan，那只是對文化的提煉，如果提煉對了，可以對你的Leader和員工起到強化和提醒的作用，如果提煉錯了，那就僅僅是個(gè)slogan。文化的形成最重要的來(lái)源就是管理者的身體力行以及兩難時(shí)候做下的決策;比如當年華為的應屆生給任正非寫(xiě)的戰略建議，任正非把這個(gè)員工開(kāi)除了就向全體員工傳遞了一個(gè)無(wú)比強大的文化信息：華為是一家強調執行的公司;但如果他不是這么做而是把這封信轉發(fā)全體員工予以表?yè)P，并且開(kāi)個(gè)研討會(huì )討論其建議的可行性，那么所有華為員工都會(huì )覺(jué)得公司文化是鼓勵思考、平等開(kāi)放的。如果任正非當初選擇的處理方式是后者，而強調的文化卻是狼性和執行力，那么這條文化就會(huì )瞬間失去效力。不過(guò)我相信大部分公司的CEO面對這種事情處理的方式會(huì )是默不作聲、轉給員工Leader處理或是與員工談?wù)勑闹蟮酱藶橹�，那樣員工對文化的理解就會(huì )是毫無(wú)理解。
2、 在文化這件事情上，管理者應該做的是毫無(wú)修飾，HR應該做的是真實(shí)提煉并通過(guò)案例傳播。
如前面所說(shuō)，行為與決策才是員工確認文化的最主要途徑，所以管理者在梳理文化時(shí)，應該直視自己的價(jià)值觀(guān)，毫無(wú)掩飾，那些你期望員工做到但自己也做不到的東西，絕對不應該出現在文化當中，否則你的行為會(huì )一次又一次出賣(mài)你，導致文化流于形式，員工覺(jué)得公司說(shuō)一套做一套而已。
而HR最大的作用，是有效的幫助管理者在最大范圍內傳播，以彌補公司變大后管理層直接影響范圍的不足;而傳播的最有效方式不是做復讀機解讀slogan，行為案例才是最有效的方式。
3、 力排重他的決策，很可能是最好樹(shù)立文化的方式。
每家成功的公司都有自己獨特的文化調性，絕無(wú)重復，因為文化就是管理層的價(jià)值觀(guān)，價(jià)值觀(guān)永遠不會(huì )重復。作為CEO，當有一個(gè)決策所有人都覺(jué)得正確，只有你覺(jué)得隱隱作疼的時(shí)候，我建議你堅持，那就是你的價(jià)值觀(guān)在作用。
4、 空降需謹慎
文化稀釋問(wèn)題最嚴重的階段，往往也同時(shí)是企業(yè)大量需要外部空降的階段，但一個(gè)不合理的空降往往就是稀釋文化的最快方式。
這里最重要的把握點(diǎn)，一在于招聘，文化磨合有擔憂(yōu)的候選人，最后擔憂(yōu)往往會(huì )成真，二在于管理，空降后任由發(fā)揮一定會(huì )導致劇烈的文化沖擊，對空降人員的管理，應該狠抓文化，寬抓業(yè)務(wù)。
最后，寫(xiě)給在創(chuàng )業(yè)公司打拼的HR們，創(chuàng )業(yè)公司的HR遠比其他HR痛苦，因為什么都能做比知道什么不能做要難得多，創(chuàng )業(yè)公司的HR應該忘掉自己是個(gè)HR，一切以業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，了解所有的HR管理理論和方法論，又懷疑一切的理論和方法論，最終只堅守一個(gè)原則：適合企業(yè)特點(diǎn)，解決實(shí)際問(wèn)題的，才是最正確的方式。