如果企業(yè)的HR想拿高薪，該怎么辦?如何避“坑”?下面就是小編收集的HR拿高薪的資訊，歡迎大家閱讀了解。
一、那些年你所不熟悉的HR——WTF is HR?
什么是HR?是執行圣意讓人不寒而栗的“錦衣衛”?還是自帶手紙擦屁股專(zhuān)業(yè)戶(hù)?亦或是八卦饒舌顏值堪憂(yōu)的后宮集散地?
近年來(lái) “去HR”化、“HR無(wú)用論”等口號此消彼長(cháng)，尤其是以個(gè)性創(chuàng )新標榜的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，尤為甚者。既然存在亦是合理，那HR到底價(jià)值何許?
我們先從客觀(guān)角度辯證的來(lái)看，價(jià)值的供需方。很多的HR都經(jīng)歷過(guò)眾人皆醒我獨醉式的寂寞狂歡，我們稱(chēng)之為一個(gè)人的自high。但是真正的供給方卻并非僅僅是自我認可，按照現“客戶(hù)為先”的法則，得到我們的客戶(hù)，也就是使用我們的人認可才是HR的重要價(jià)值。那到底誰(shuí)才能作為我們的“上帝”呢?一般上帝有三個(gè)視角：
●終極大Boss、帝王般的存在，如自帶光環(huán)的CXO系列
●重要業(yè)務(wù)線(xiàn)負責人、雄霸一方類(lèi)似吳三桂等“藩王”，如BU負責人，核心業(yè)務(wù)老大;
●微小而不平凡的布衣百姓、如經(jīng)常作死人不償命一線(xiàn)員工。
面對三種視角，HR應該如何“接客”才能得到五星好評?
不論BAT巨頭還是創(chuàng )業(yè)公司，絕大部分會(huì )將“以人為本”作為考量，不說(shuō)員工NO.1，但也絕對不會(huì )蠢到忽視程序員們的工作體驗。所以對HR而言，以誰(shuí)的視角評判，就成了一道選擇題。有時(shí)可以多選，但更多的時(shí)候只能是單選，大多時(shí)候Boss和員工視角是截然不同的。
頭與尾部信息不對稱(chēng)，很大風(fēng)險在于老板們對公司、業(yè)務(wù)、人員現狀的把控不力，決策產(chǎn)生偏頗，最后導致權力失控，更別提業(yè)務(wù)老大與老板之間又產(chǎn)生N條分歧。所以如何在員工與管理層信息、視角、利益等一連串認知差異中作出一種動(dòng)態(tài)平衡，這就需要我們具備一定的雙商，除了自己專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域外，對公司、業(yè)務(wù)、老板及一線(xiàn)痛點(diǎn)都能有所了解并給出對公司利益最大化的專(zhuān)業(yè)建議和決斷。
二、春花秋月何時(shí)了，苦逼知多少
1、熱戀中的少女屬性——超級變變變
在互聯(lián)網(wǎng)夾縫中生存的HR都有一種和公司在談戀愛(ài)的錯覺(jué)。別會(huì )錯意，并非是甜蜜的負擔，而是這“妹紙”翻臉比翻書(shū)還快�？梢岳斫�，那些想要搶占藍海先機，以快致勝，火箭式發(fā)展的公司，需要隨時(shí)擁抱變化來(lái)應對商機和威脅。然后，力都是有反作用的。用力過(guò)猛勢必會(huì )給公司、給我們帶來(lái)許多未知挑戰甚至是矛盾沖突。
由于火箭式的發(fā)展，在HR搭建框架體系的時(shí)候，尤其是要下一盤(pán)比較大的“棋”，可能會(huì )產(chǎn)生許多不可控的蝴蝶效應，比如組織架構也會(huì )隨之迭代，所以“善變”是創(chuàng )業(yè)公司的一個(gè)很大特點(diǎn)，對HR而言就需要有反復打碎重塑的心理預期。
因對人的“精益求精”，絕大多數老板和員工都是見(jiàn)到過(guò)BAT之類(lèi)的“詩(shī)和遠方”，公司并不會(huì )因為自身的快速發(fā)展而降低對你工作交付質(zhì)量的要求，所以在短時(shí)間與高質(zhì)量“肉搏”前，你需要有自己的權衡。
不給建議的問(wèn)題，都是耍流氓。那么HR應該如何去做呢?
空杯心態(tài)+ 阿Q精神。心是一切的根源，不管你之前是什么行業(yè)，如果轉型到互聯(lián)網(wǎng)尤其是創(chuàng )業(yè)公司的HR，就需要隨時(shí)保持空杯心態(tài)，可能你在之前公司職責邊界是確定的，流程是明確的，同事與你溝通的規則是確定、一致的，但在創(chuàng )業(yè)公司很多的東西都是不一樣的，所以你的心態(tài)得調整，試著(zhù)去接受一切變化。記住，永遠年輕，永遠熱烈盈眶。心懷好奇與激情，應對每一次挑戰。
對于工作產(chǎn)出需要保留一定的余地和彈性。這點(diǎn)很重要，在面對變化時(shí)，我們需要根據公司戰略調整，業(yè)務(wù)需求做出相應的取舍和平衡。因為業(yè)務(wù)本身會(huì )不斷調整，HR更需要去不斷調整，如果你不能做到這樣的彈性的話(huà)，就會(huì )步步落后于業(yè)務(wù)的需求，產(chǎn)生供需落差，就得花更多的時(shí)間和精力去補齊。所以在變化初期，請暫時(shí)放下力求最完美的“工匠精神”。工作久了，你就會(huì )發(fā)現其實(shí)世上沒(méi)有最完美的方案，只有最合適當下的調整。邁出第一步才是重點(diǎn)，在開(kāi)始“做”中應對變化，而不是在等待中不作為。
2、麻辣香鍋屬性——人員結構多元化
我們愛(ài)吃麻辣香鍋不僅是因為口味，更多是因為在這個(gè)盆里可以放下你想吃的任何不同種類(lèi)的菜品。創(chuàng )業(yè)公司第二個(gè)特點(diǎn)是員工結構非常多元，人員結構變化非�？�。在創(chuàng )業(yè)公司中，很有可能一年時(shí)間人員數量就會(huì )翻幾番，除了管理成本增加之外，也會(huì )給HR帶來(lái)一些新的挑戰比如：公司原有的文化會(huì )被快速稀釋?zhuān)藛T的背景和來(lái)源會(huì )非常不同，反過(guò)來(lái)就要求HR有很強的溝通意識和溝通的能力。
因為人員結構多元又多變，就會(huì )引申出：到底創(chuàng )業(yè)公司的HR需不需要做組織文化的實(shí)施?如果需要，那到底應該在什么時(shí)候做合適?我個(gè)人比較傾向阿里的判斷標準，主要是簡(jiǎn)單明了：當你的創(chuàng )始人，當你的管理層無(wú)法通過(guò)直接面對面的形式傳遞信息，管理整個(gè)公司的時(shí)候，我們就需要開(kāi)始把組織文化的建設提上議事日程。文化建設的目的可以有很多，但最核心的是要保證組織業(yè)務(wù)戰略的落地。用人話(huà)來(lái)說(shuō)：不僅HR，公司的每個(gè)管理者需要用好這把“倚天劍”。說(shuō)到底，組織文化、團隊文化是幫助管理者更好的拿到結果的工具和方法。
3、24K窮屌絲屬性——體系的缺失
很多創(chuàng )業(yè)老板們對HR的認知是：我找你來(lái)就是給我定制度、設計流程和體系的。固然有一定道理，只是所有的制度流程應該都是為了業(yè)務(wù)發(fā)展而服務(wù)的，HR們不應該是為建流程制度而建，而是得讓業(yè)務(wù)在你設計的流程里越跑越順暢，越跑越快，這才是我們做制度流程的一個(gè)最根本的目的。
其實(shí)說(shuō)到底，身處創(chuàng )業(yè)公司的我們，最終還是以結果為導向，務(wù)實(shí)為上。在制度流程和靈活性之間還是找最合適的平衡點(diǎn)。我們要確保，自己建立的制度流程是可以給我們現有的業(yè)務(wù)帶來(lái)更多的幫助而不是障礙，千萬(wàn)不要為了好看和人云亦云而把精力浪費在務(wù)虛上，聚焦結果才是制定體系的根本所在。
作為由奢入儉的HR，還有一點(diǎn)必須注意的是，你得時(shí)刻考慮成本和收益的對比。創(chuàng )業(yè)公司的老板希望每一分錢(qián)花得都在刀刃上，你的投入財務(wù)會(huì )讓他看得很清楚，所以你的產(chǎn)出必須也要過(guò)硬，最好是能讓他覺(jué)得是物超所值，賺大發(fā)了才能值回票價(jià)。所以用兩年的血淚史告訴各位，作為創(chuàng )業(yè)公司的HR，在做每一件事情的時(shí)候，尤其是你想要下一盤(pán)大棋，例如：建制度、文化、薪酬體系等等的時(shí)候，要明白我們帶來(lái)的成本有哪些，這個(gè)成本不單單是時(shí)間、人力成本，其實(shí)還有未來(lái)的管理成本以及給業(yè)務(wù)帶來(lái)的支持。所以我們做體系建設，要以商人的思維，考慮成本、投入產(chǎn)出比，力求讓收益最大化。
三、HR到底是個(gè)什么“鬼”——你是怎么看待HR?
這里再次提到“客戶(hù)為先”的理念，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)HR絕大多數屬于服務(wù)支撐型，玩過(guò)網(wǎng)游的人應該能理解組隊中“加血”的奶媽屬性，當然排除少數有一票否決的強勢存在。這就要求我們對“客戶(hù)”，比如業(yè)務(wù)方、老板們對HR部門(mén)，或者是你所負責的模塊，他的期望是什么，如果能摸透個(gè)七八分，將會(huì )對我們工作開(kāi)展有很大推進(jìn)。
1、 解決公司人力最初級的“溫飽”需求
很多創(chuàng )業(yè)公司在初期，對HR本著(zhù)哪里不行頂哪里的原則，人事行政甚至是財務(wù)都兼著(zhù)用。提出的需求也非常簡(jiǎn)單粗暴，找對人發(fā)好工資就行了。所以創(chuàng )業(yè)公司最先招的往往是有大公司背景，經(jīng)驗豐富的招聘、薪酬經(jīng)理或者直接來(lái)個(gè)HRD(兩大模塊都能先頂著(zhù))，以解決公司在人力上基本的“溫飽”需求為主。
2、需求升級，能夠解決復雜多樣性問(wèn)題
業(yè)務(wù)發(fā)展加速，團隊規模擴張，這時(shí)候老板開(kāi)始發(fā)現公司的管理成本急劇上升，對CXO們的管理能力的要求也更上一個(gè)level，他不得不面臨很多之前從沒(méi)有考慮過(guò)的管理復雜度問(wèn)題。此時(shí)對他而言，就需要找比他更專(zhuān)業(yè)更懂這塊的專(zhuān)人來(lái)解決，一般會(huì )從人力和財務(wù)去挖掘，找專(zhuān)業(yè)的人幫他建立制度和流程，這是老板希望在這個(gè)階段HR做的事情。
3、溫飽而思進(jìn)取，深層次需求爆發(fā)
在滿(mǎn)足了初中級需求后，公司更希望HR能夠把組織與人才發(fā)展結合的更為緊密，甚至是推動(dòng)公司整個(gè)管理格局，讓各條脈絡(luò )跑的更為順暢，這是比較高階的需求，對HR而言也是一個(gè)挑戰。
HR在不同的事情上扮演著(zhù)截然不同的角色，哪怕是在建立流程制度這塊，不是搭建完就可以甩手不管了，如何貫穿這些流程體系，也是需要業(yè)務(wù)線(xiàn)、管理層的多方支持。所以在建立體系的時(shí)候HR是專(zhuān)業(yè)研究員，在真正運行時(shí)，又是一個(gè)推動(dòng)者，催化師的角色。
必須前置共識的是，你得要讓管理層、業(yè)務(wù)線(xiàn)的leader們知道，HR的角色是非常多元復雜的，雙方需要明確處理事物的邊界線(xiàn)，哪些是HR能夠直接解決的，哪些是HR可以推動(dòng)資源協(xié)助完成的，哪些需要管理者自己需要作出決斷的。雙方達成一致，HR才能在相對靈活的環(huán)境下開(kāi)展工作，創(chuàng )造價(jià)值。
四、HR如何逆襲成功，走上人生巔峰
前面闡述了創(chuàng )業(yè)公司HR的各種困局與窘境，在此羅列了一些現有的解決方案。逆襲是一個(gè)漫長(cháng)的YY過(guò)程， 能實(shí)現共贏(yíng)你就已經(jīng)成功了。
1、編織可視化信息網(wǎng)
知己知彼百戰不殆。在決定踏入創(chuàng )業(yè)公司的時(shí)候，你需要花時(shí)間在前期的準備工作上。相信我，這些蟄伏絕對不會(huì )白費。你需要對公司的戰略和方向有所了解，梳理和評估你將要重點(diǎn)做哪些事情，這些事情的現狀如何，現階段你要做到什么程度才算達成目標。簡(jiǎn)而言之就是摸清HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系以及業(yè)務(wù)對HR的需求。
初期建議把時(shí)間和精力放在梳理、研究這個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及HR的現狀、定位、目標，而最好的方法就是面對面溝通�？梢院湍愕膌eader (HRD、CXO)談，和VP談，和BU老大、業(yè)務(wù)線(xiàn)總監經(jīng)理，甚至是和骨干、新員工做溝通。訪(fǎng)談也是有技巧的，我會(huì )在溝通前，自己先做一個(gè)預判，列一份提綱，把問(wèn)題和想了解的部分搭成一個(gè)粗框架，在這個(gè)邊框內隨著(zhù)樣本量的增加逐漸輸出更多有效信息，最終調整和完善整個(gè)框架布局。好處就在于，在深入了解的過(guò)程中你對公司、業(yè)務(wù)、甚至是管理層會(huì )形成一個(gè)比較客觀(guān)全面的認識，這是對業(yè)務(wù)判斷的很好途徑。
2、培養自己的“腦殘粉”
達成一致就要引入接下來(lái)的論題，創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程中我們一定要注意的一點(diǎn)是我們要得到支持。之前說(shuō)過(guò)千萬(wàn)不要極端妖魔化HR，我們不是無(wú)能也不是萬(wàn)能。但是創(chuàng )業(yè)公司對HR的期望依舊很高，我們確實(shí)是耐磨耐用，可以創(chuàng )造很多價(jià)值，但是這是通過(guò)許多不同角色來(lái)完成的，除了執行者之外還肩負者多重身份，這個(gè)時(shí)候無(wú)論是什么角色，推動(dòng)什么事情，我們都需要得到相應的支持、幫助。這就需要培養自己的“粉絲”聯(lián)盟。
1)擒賊先擒王，首要任務(wù)是狠狠的抱住Boss的大粗腿。頭部信息是HR安身立命的根要，我們要get老板的戰略期望是什么。如果你是HR的負責人，你就有責任和義務(wù)去挖出這些信息，很多情況不是老板不說(shuō)，而是他自己也不確認，那這個(gè)時(shí)候需要我們幫他來(lái)梳理清他的期望。要去刨，要去溝通，這是HR本身與人交流溝通的特長(cháng)和特點(diǎn)，我們一定要發(fā)揮特長(cháng)，不能靠猜，靠揣測，一旦信息源頭出錯，下面的路徑就容易南轅北轍。
2)曲線(xiàn)救國，與業(yè)務(wù)線(xiàn)負責人統一戰線(xiàn)。創(chuàng )業(yè)公司的每一天都是戰場(chǎng)，各類(lèi)戰役中前線(xiàn)帶兵那些將軍們有時(shí)候才是勝利的關(guān)鍵。對于HR而言，雖然我不能隨軍一起打江山，但是我可以穩定后方，我可以團結團隊，我可以提高戰斗力，這些非常重要，“我是有價(jià)值的”。建議深入業(yè)務(wù)的HRBP們可以和你所歸屬的“將軍”充分溝通，明確HR的分工，要告訴他我的價(jià)值在哪，我可以提供哪能補給。
3)水能載舟亦能覆舟，民心所向沒(méi)得商量。之前提到了對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，尤其是創(chuàng )業(yè)公司，大家對民意的高度重視，是其他行業(yè)所無(wú)法比擬。隨著(zhù)80后漸漸拍死在沙灘上， 90后的小鮮肉們開(kāi)始閃亮登場(chǎng)， 這些孩子一個(gè)很大的特點(diǎn)就是直觀(guān)、快速的反饋。對信息的透明度要求很高，希望能夠有公開(kāi)表述的渠道。創(chuàng )業(yè)公司員工層的需求和輿論走向往往會(huì )影響管理層對HR所做的流程、制度或者工作的成敗看法。民意似水，如何一碗端平，就要好好考量員工的工作體驗。
3、快速迭代，扼殺“不作為”
我們無(wú)論是做體系還是交付，其實(shí)有一個(gè)業(yè)務(wù)快速迭代的場(chǎng)景在前面，所以我們要看清目標，提高執行，快速迭代。比如為了能夠讓員工明確自己所處的定位以及接下來(lái)的階段目標在哪里，需要做哪些能力提升和學(xué)習成長(cháng)路徑。我們就著(zhù)手定制了不同業(yè)務(wù)線(xiàn)的能力模型，細分了每個(gè)職級的定位以及從本職級晉升到下一個(gè)職級所需提升的方向和要點(diǎn)。
以我的看法職級體系旨在給員工一個(gè)發(fā)展通道，是給公司一個(gè)很好理清的脈絡(luò )的契機，它可以和薪酬、能力、績(jì)效、培訓發(fā)展結合在一塊。所以簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是我們要把事情先做出來(lái)，然后再去根據實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化和迭代，我們可以在過(guò)程中不斷地修正，直至達到目標利益的最大化。相信在創(chuàng )業(yè)公司中大家更加不能容忍的是不作為而不是試錯。
4、大家好才是真的好，“共贏(yíng)”意識
HR在一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司中是要來(lái)建立體系的，不管你建的是招聘還是薪酬、培訓、績(jì)效、甚至是組織文化體系，建立一個(gè)制度流程毫無(wú)疑問(wèn)要占用一定資源、人力、時(shí)間，同時(shí)還會(huì )對現有業(yè)務(wù)有所影響。這個(gè)時(shí)候我們就要去看，至少有一個(gè)平衡點(diǎn)我們要去把握，就是建立體系和對業(yè)務(wù)的支持我們是要做平衡的。
做HR累，做互聯(lián)網(wǎng)的HR更是心累，做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的HR更是翻來(lái)覆去的靈肉雙累。但是請相信我，你的成長(cháng)與收獲一定是成倍的增長(cháng)。最好的公司永遠都處于創(chuàng )業(yè)狀態(tài)，其實(shí)就是享受拼盡全力的過(guò)程。周?chē)囊黄饡?huì )逼你快速成長(cháng)，因為任何人都不能成為公司的短板。如果你熱血、純粹、并且還堅持著(zhù)那沒(méi)被這個(gè)操蛋的世界磨平夢(mèng)想，就來(lái)試試吧!
馬爸爸說(shuō)過(guò)，聰明的人都離開(kāi)了阿里，剩下的人都成了富翁。所以，放手一搏吧!