人力資源的開(kāi)發(fā)和整合是一項長(cháng)期的工作，應以公司戰略組合、事業(yè)組合為前提，進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)，建立基于職業(yè)行為的和核心價(jià)值觀(guān)的人力資源素質(zhì)模型。那么在企業(yè)中人力資源一天工作是什么樣的呢?我們通過(guò)下文了解。

　　人力資源工作無(wú)非是分為規劃招聘，培訓，薪酬，績(jì)效，員工關(guān)系，這六個(gè)內容。核心也就是員工的“招，留，育，用”。

　　人力資源規劃一般由企業(yè)人力資源總監確定并推廣下去，主要做企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期(一般是一年)的一個(gè)人員需求規劃，組織架構調整，人力成本預算等等宏觀(guān)上的方向，要和企業(yè)的發(fā)展戰略保持一致，比如，企業(yè)未來(lái)要擴張，那你就要根據擴張戰略目標來(lái)定一個(gè)人員增長(cháng)目標，企業(yè)要是要收縮，那你把怎么裁員給我定好了。

　　除此之外，還要和各個(gè)其他部門(mén)的總監協(xié)調，所以總監的工作往往是開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )。。。扯皮，扯皮，扯皮。。。除了這些以外也會(huì )做些對外交流，對內講座的事情。

　　當然如果是小公司的人力資源總監(一般也不會(huì )設這個(gè)崗位)，那就當我沒(méi)說(shuō)上述話(huà)了吧。

　　好了�？偙O下來(lái)我們說(shuō)說(shuō)人力資源經(jīng)理。

　　人力資源經(jīng)理的活，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是把人力資源總監和各個(gè)部門(mén)扯皮后拿下的預算、規劃等等制定成相應的方案。比如，公司薪酬方案的擬定，績(jì)效考核體系的擬定，培訓計劃方案的擬定，招聘方案的擬定等等等等，有時(shí)也會(huì )把這些工作下放給下面的主管來(lái)做，自己做個(gè)復審，然后遞上去給總監簽字發(fā)放。當然這些擬定的過(guò)程中，少不了又要和其他部門(mén)開(kāi)會(huì )開(kāi)會(huì )開(kāi)會(huì )，扯皮扯皮扯皮。

　　你要問(wèn)為什么不是人力資源部定了算的?

　　我回答說(shuō)，那確實(shí)不是人力資源部一家說(shuō)了算的。

　　雖然你是專(zhuān)業(yè)的人力資源，但人力資源的工作本就是為其他部門(mén)服務(wù)的，比如你一個(gè)績(jì)效體系的確定難道不要征詢(xún)業(yè)務(wù)部門(mén)負責人的意見(jiàn)?薪酬方案的確定難道財務(wù)部不會(huì )提出一些問(wèn)題?

　　簡(jiǎn)單說(shuō)了總監和經(jīng)理的活，我們說(shuō)說(shuō)下面具體的。

　　說(shuō)具體之前我還要在啰嗦一句，我這里說(shuō)的都是成形的大規模點(diǎn)的企業(yè)，你要十幾人，幾十人的公司，就別看這些了。

　　接著(zhù)說(shuō)，經(jīng)理下面會(huì )有人力資源的主管，這些主管根據企業(yè)的規模和工作量而設定人數，一般一個(gè)主管負責一到兩個(gè)人力資源模塊的工作。像本土很多企業(yè)會(huì )把薪酬核算和評估這一塊工作直接扔到財務(wù)部去做，你和他說(shuō)其實(shí)這是人力資源部門(mén)的工作，人家會(huì )說(shuō)，哦，但財務(wù)管錢(qián)。

　　再有的另一個(gè)問(wèn)題，本土大多數企業(yè)績(jì)效考核方面做得很不好，方案制定很容易，落地就變味。雖然這是很多企業(yè)人力資源部門(mén)不會(huì )承認的事情。事實(shí)是，你苦口婆心的和業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)要怎樣怎樣考核，人家就會(huì )說(shuō)，好的好的，然后每次考核發(fā)現也會(huì )有幾個(gè)人的考核分數不理想，一問(wèn)說(shuō)這幾個(gè)人確實(shí)表現不好。好了，你開(kāi)心了，覺(jué)得績(jì)效考核還是可以發(fā)現點(diǎn)問(wèn)題的，然后等你再一細看，尼瑪。。除了這幾個(gè)不好的，其他人的分數怎么和上個(gè)月的一個(gè)樣!!然后就是再一個(gè)重復的過(guò)程了。人力資源部門(mén)的人還能天天去盯著(zhù)業(yè)務(wù)部門(mén)的人工作怎樣怎樣嘛?

　　主管負責一到兩個(gè)模塊的工作，一個(gè)主管下面再有一到兩個(gè)專(zhuān)員，基本人力資源部的人員構成就這樣了，如果是精簡(jiǎn)的人力資源部，那就把幾個(gè)主管合并一下，或是把經(jīng)理總監合并下，再不濟主管直接當專(zhuān)員來(lái)做就好了。

　　主管將上級制定的相關(guān)年度工作計劃細分一下，確定個(gè)schedule，然后根據其他部門(mén)的反饋過(guò)來(lái)的各種事情安排下面專(zhuān)員來(lái)處理，然后自己做一些基層的決策和管理，做不了主的再上報。比如，這個(gè)部門(mén)缺人了，好，給你進(jìn)行招聘;這個(gè)部門(mén)出現勞動(dòng)糾紛了，好，給你解決。等等等等這些問(wèn)題。

　　具體來(lái)講的話(huà)，招聘模塊的話(huà)，一般是負責日常各個(gè)部門(mén)的人員招聘評估工作，以及某個(gè)時(shí)期大型集中招聘的活動(dòng)統籌和推進(jìn)，比如“校園招聘”，比如“大型招聘會(huì )”等。像較基層的員工一般也就負責招聘的專(zhuān)員或者主管進(jìn)行初面，有些技術(shù)性的崗位也會(huì )有筆試的安排來(lái)先篩選一部分。初面如果通過(guò)，再通知業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行復試，如果都通過(guò)，就安排入職了，像一般的員工也不會(huì )進(jìn)行像背景調查之類(lèi)的工作，實(shí)在是沒(méi)必要。如果是較高一點(diǎn)層次或者重要崗位的員工應聘，業(yè)務(wù)部門(mén)面試通過(guò)后還要給人力資源經(jīng)理或者總監來(lái)面試，通過(guò)后OK，入職。

　　是不是覺(jué)得很簡(jiǎn)單很簡(jiǎn)單?但手續一點(diǎn)也不簡(jiǎn)單，光招聘一個(gè)工作所需要的表格填寫(xiě)就多到頭疼，什么招聘申請表啊，崗位說(shuō)明書(shū)啊，應聘登記表啊，面試評估表啊，等等等等。

　　入離職手續辦理一般會(huì )交給員工關(guān)系專(zhuān)員來(lái)做，如果沒(méi)有設置，那么你負責招聘的也做起來(lái)吧。然后又是一大堆手續，一大堆表格，然后后續又是一堆事，什么新員工培訓啦，入職體檢啊等等等等。

　　當然一個(gè)人不會(huì )負責那么多，像新員工培訓就會(huì )有專(zhuān)門(mén)負責培訓模塊的專(zhuān)員來(lái)負責處理。

　　最后總結一下：

　　基層的人力資源工作是很雜的，事務(wù)性工作是極其多的。但較高層次的人力資源工作會(huì )出現不一樣的情況，較高層次的人力資源工作是一種統籌人員全局的工作，做事務(wù)性工作一年，比不上參與到比如薪酬體系方案從無(wú)到有并實(shí)施的這種事情一次。說(shuō)句不恰當比較，業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導如果是軍隊中的師團長(cháng)，那么人力資源領(lǐng)導就是軍隊中的政委。所以年薪想上六七位數的人力資源從業(yè)者，不能建設人資各方面體系的架構，從而整合企業(yè)人力資源，提升企業(yè)的競爭力，憑什么給你這么高的工資。事務(wù)性的工作，誰(shuí)都會(huì )做，憑什么需要你，又憑什么給你高工資?

　　然而本土企業(yè)很多(只是很多哦)都沒(méi)有認識到高層次人力資源工作的重要性(也或許可能是認識到了，只是沒(méi)有實(shí)力來(lái)實(shí)施)。把人力資源部門(mén)工作就只當做是上述所說(shuō)的事務(wù)性工作，但是，那就不叫人力資源部了，叫人事部。

　　高層領(lǐng)導不重視人力資源部，遇到企業(yè)人力資源方面的問(wèn)題，就會(huì )責怪人力資源部，覺(jué)得人力資源部沒(méi)什么用，然后精簡(jiǎn)人員，也并不信任所謂的人力資源專(zhuān)家。

　　然后將大量的事務(wù)性工作拋給人力資源部，部門(mén)里的工作人員每天就只能應付這些仿佛無(wú)止境的瑣碎的事情，哪里會(huì )有精力思考企業(yè)人力成本對企業(yè)的貢獻途徑和方案?

　　那么到最后也就是一打雜的部門(mén)。

 

　　企業(yè)人力資源管理工作的3個(gè)關(guān)注點(diǎn)

　　一

　　必須做好人力資源戰略規劃管理工作

　　任何企業(yè)尤其是集團型企業(yè)一旦缺乏與未來(lái)發(fā)展相匹配的人才戰略，最終肯定要制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這一點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的。人力資源的開(kāi)發(fā)和整合是一項長(cháng)期的工作，應以公司戰略組合、事業(yè)組合為前提，進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)，建立基于職業(yè)行為的和核心價(jià)值觀(guān)的人力資源素質(zhì)模型。

　　二

　　必須做好各崗位分析工作

　　工作分析是人力資源管理的基礎性工作之一，由于它對人力資源規劃、人員招聘與錄用、工作評價(jià)、績(jì)效管理及培訓開(kāi)發(fā)等環(huán)節都有重要的支持作用，因而要把工作分析當作各人力資源管理環(huán)節的邏輯起點(diǎn)，我們現在實(shí)際上卻往往容易忽視工作分析，造成人力資源管理工作失去了整體性和連貫性。

　　三

　　必須做好員工培訓和人才儲備工作

　　對員工工作能力的不足，可通過(guò)組織有針對性的培訓活動(dòng)，開(kāi)發(fā)員工潛力，提高其工作能力;還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開(kāi)發(fā)和提升管理干部的管理能力。通過(guò)嚴格的考核，合格者可以在內部尋找工作職位，通過(guò)培訓仍不能適應工作的基層員工，應被淘汰。培訓機制是保證退出機制有效運行的基礎。

　　為避免關(guān)鍵崗位人才退出后，企業(yè)找不到能勝任者而遭受損失，企業(yè)必須有持久發(fā)展的人才戰略眼光，設計企業(yè)的繼任計劃。企業(yè)應加強內部人才市場(chǎng)建設、實(shí)施多元化的職業(yè)發(fā)展規劃與管理、規范關(guān)鍵崗位繼任人才培育流程建設等，留住人才、培育人才。