引導語(yǔ)：在《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)哪個(gè)部門(mén)消失?》一文中提到傳統企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“職能部門(mén)”中的“部門(mén)”都將消失，“職能”留下，最先消失的，是銷(xiāo)售部門(mén)，留下了“全員營(yíng)銷(xiāo)”職能，同樣人力資源部也將消失，人人都將是HR，讓我們一起看看人力資源部是如何消失的。

　　如今：人力資源部命運之爭

　　目前在西方管理學(xué)領(lǐng)域正在爭論人力資源部是否需要拆分，起因是拉姆•查蘭認為人力資源部無(wú)法有力的推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，因此在《哈佛商業(yè)評論》上拋出“是時(shí)候拆分人力資源部了”的觀(guān)點(diǎn)，而戴維•尤里奇則認為人力資源部?jì)r(jià)值正在提升，因此在博客里回擊：“拆分人力資源部，沒(méi)搞錯吧?”。此時(shí)人力資源部的命運得到了空前的關(guān)注，爭論過(guò)程不再闡述。對于這個(gè)問(wèn)題，作者認為兩個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)其實(shí)沒(méi)有對錯之分，只是研究的樣本不同，因為企業(yè)一直處于進(jìn)化狀態(tài)，人力資源部在不同階段的價(jià)值體現不同，本文所說(shuō)人力資源部消失也不是說(shuō)是一種普遍現象，而是一些企業(yè)進(jìn)化到一定程度時(shí)才會(huì )消失，但是這次爭論卻是一個(gè)明顯的信號，未來(lái)人力資源部拆分將成為一種趨勢，只有拆分才會(huì )最終消失。但也必須說(shuō)明，很多企業(yè)的人力資源部無(wú)法拆分也是因為企業(yè)形態(tài)現階段特征所決定，因為不是所有的企業(yè)都能順利進(jìn)化，拆分過(guò)早反而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負面作用，搞不好企業(yè)先消失。其實(shí)人力資源部消失的根源就在四角色模型與三支柱模型中，在四角色模型中，所謂行政專(zhuān)家這一角色，就是指即懂業(yè)務(wù)又懂人力資源管理的多專(zhuān)多能型人才，而在三支柱模型中，BP(BUSINESSPARTNER)的出現，即是為人力資源部拆分做好了準備，同時(shí)也敲響了消失的鐘聲，HRBP其實(shí)是人力資源部的“掘墓人”。

　　雖然作者認同未來(lái)人力資源部需要拆分，但不是像拉姆·查蘭所說(shuō)由其他部門(mén)承載人力資源部職能，反而支持戴維·尤里奇的觀(guān)點(diǎn)，需要更加強調職能專(zhuān)業(yè)化。兩者看似矛盾，其實(shí)是一致。接下來(lái)就為讀者介紹拆分以后，人力資源部消失過(guò)程，從整個(gè)消失過(guò)程就能理解作者的觀(guān)點(diǎn)，以及兩位學(xué)者之爭的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?

　　未來(lái)：人力資源部終將消失

　　作者認為戴維·尤里奇雖然反對人力資源部拆分，但是從其1996年提出的四角色模型與三支柱模型來(lái)看，似乎挖了一個(gè)“坑”把自己埋了進(jìn)去，屬于“坑己”行為。為什么這樣說(shuō)?因為人力資源部“存在”是由于不可替代，戰略伙伴、行政專(zhuān)家、員工后盾、變革推動(dòng)者這四種角色是不是必須由專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)承擔?答案如果不是，人力資源部就失去了必然存在的理由，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

　　因為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代四種角色中，面向日常的操作性工作將逐漸工具化，而面向未來(lái)的策略性工作，則逐步賦予管理者，這時(shí)人力資源部如何還能繼續存在?但是人力資源管理職能(角色)將會(huì )留下，要么由各種工具完成，要么由管理者承擔。如今仔細觀(guān)察就可以發(fā)現，HRBP出現在企業(yè)的同時(shí)，也使一些事務(wù)性人力資源管理職能消失，這并非偶然。人力資源部從無(wú)到有，最后也必將會(huì )從有到無(wú)，這是一個(gè)必然的過(guò)程。當人力資源管理向策略性職能轉變時(shí)，必然剝離操作性職能，這是一種“進(jìn)化”，一旦策略性職能回歸管理者時(shí)，人力資源部的歷史使命結束。因此作者才會(huì )認為戴維·尤里奇雖然提出了經(jīng)典模型，但也給人力資源部消失挖好了“坑”，而人力資源部拆分也僅僅是其中的一個(gè)環(huán)節，只不過(guò)是如何拆分的問(wèn)題，并非如拉姆·查蘭所說(shuō)而已。時(shí)至今日，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對企業(yè)內部運營(yíng)方式的沖擊越來(lái)越明顯，人力資源管理的職能越來(lái)越重要，但是部門(mén)的價(jià)值卻越來(lái)越弱化，人力資源部消亡將從拆分開(kāi)始。

　　人力資源部消失的三部曲：人力資源部團隊化、人力資源團隊融化、人力資源團隊消失。

　　第一階段：人力資源部團隊化

　　拉姆·查蘭打算把人力資源部拆分，其職能由其他部門(mén)承擔更合適，這點(diǎn)作者則傾向于戴維·尤里奇的觀(guān)點(diǎn)，因為人力資源管理是一種專(zhuān)業(yè)化的職能，短期內仍需專(zhuān)業(yè)HR勝任。因此所說(shuō)的拆分人力資源部是把人力資源部門(mén)團隊化，使職能擺脫部門(mén)的“束縛”，讓團隊可以相對自由的穿梭于核心業(yè)務(wù)流程中，能夠更加靈活的推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展,此時(shí)HRBP的價(jià)值更加明顯。

　　因此，第一個(gè)階段是把人力資源管理職能賦予不同的團隊，根據企業(yè)內部運營(yíng)特征，可以由團隊承載不同的人力資源管理職能，也可以承載相同的人力資源管理職能，總之是由不同的HR團隊取代一個(gè)HR部門(mén)，這個(gè)過(guò)程其實(shí)是企業(yè)內部結構“碎片化”的過(guò)程，與社會(huì )結構“碎片化”過(guò)程完全相同，都是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征體現。

　　人力資源部分拆以后，四種角色將逐漸轉變?yōu)橐环N角色——人才價(jià)值管理，人力資源管理服務(wù)于人才價(jià)值提升，因為這才是人力資源管理的最終目標。不同的HR團隊承載著(zhù)人才價(jià)值管理職能，這些職能服務(wù)于核心業(yè)務(wù)，可以是單一業(yè)務(wù)，也可以多個(gè)業(yè)務(wù)。不同的HR團隊既可能相互協(xié)作，也可能相互競爭，使人力資源管理職能更容易體現價(jià)值。

　　人力資源部拆分是為了職能更加靈活，而團隊化則讓職能更有活力，這與未來(lái)的企業(yè)運營(yíng)環(huán)境相輔相成，是企業(yè)進(jìn)化的必然結果。

　　第二階段：人力資源團隊融化

　　隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，越來(lái)越多的日常事務(wù)性工作(SSC)將會(huì )工具化，要么由內部信息系統完成，要么由外部專(zhuān)業(yè)機構實(shí)施，人力資源管理更加側重于策略性工作(COE)，HR團隊對企業(yè)戰略發(fā)展價(jià)值越來(lái)越重要。

　　因此，在第二個(gè)階段人力資源管理職能出現了分化，一部分事務(wù)性職能從HR團隊中逐漸消失，留下了策略性職能，HR團隊數量雖然開(kāi)始減少，但職能卻得到進(jìn)一步提升，內部專(zhuān)家與顧問(wèn)的數量大幅度增加，這時(shí)人力資源管理職能更加系統化，為核心業(yè)務(wù)提供一整套人才價(jià)值提升服務(wù)。

　　與此同時(shí)也出現了另一種現象，人才價(jià)值管理流程開(kāi)始與核心業(yè)務(wù)流程融合，這種融合體現在流程管理者開(kāi)始承載了人才價(jià)值管理的職能，這是因為人力資源管理職能分化導致，越來(lái)越多流程管理者能夠掌握了人力資源管理知識，并能熟練運用工具，開(kāi)始向專(zhuān)業(yè)HR角色轉變。當然也可以從另一個(gè)角度理解，專(zhuān)業(yè)HR也開(kāi)始向核心業(yè)務(wù)流程管理者角色轉變，總之兩者開(kāi)始融合在一起，作者把這種現象稱(chēng)為“融化”，根源在于越來(lái)越多的人才可以跨界整合知識系統，變“一專(zhuān)多能”為“多專(zhuān)多能”型人才。

　　第三階段：人力資源團隊消失

　　當越來(lái)越多的管理者開(kāi)始勝任多種職能工作時(shí)，傳統企業(yè)內部的職能部門(mén)將全面消失，取而代之的是系統化、集中化的流程管理，各種職能都將融合在核心業(yè)務(wù)流程上，“多專(zhuān)多能”型人才越來(lái)愈多時(shí)，不同類(lèi)型的工作就能夠實(shí)現無(wú)縫對接，只有這樣價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)才能夠真正實(shí)現無(wú)邊界，企業(yè)成為一個(gè)無(wú)邊界組織。

　　在第三個(gè)階段，所有職能都開(kāi)始融合在核心業(yè)務(wù)流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結構。業(yè)務(wù)流程把企業(yè)從垂直型的價(jià)值創(chuàng )造形式變?yōu)闄M向，在業(yè)務(wù)流程端到端的環(huán)節上都是“客戶(hù)”，企業(yè)能夠為所有的“客戶(hù)”創(chuàng )造價(jià)值，內部客戶(hù)價(jià)值就是所說(shuō)的人才價(jià)值。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有分歧也有共識，共識那就是人力資源管理職能必須服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，當人才價(jià)值管理流程與業(yè)務(wù)流程重合時(shí)，不就是最有效的支撐嗎?

　　不難看出，一旦組織結構變?yōu)橐环N流程型，企業(yè)形態(tài)就成了一個(gè)“鏈條”，“鏈條”形態(tài)能夠讓企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如魚(yú)得水，在“產(chǎn)業(yè)鏈”中可以“伸縮自如”，在“供應鏈”中可以“游刃有余”，在“生態(tài)鏈”中可以“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，這種組織形態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相匹配，是傳統企業(yè)進(jìn)化的方向。正因如此，作者才認為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代終結，而人力資源管理職能也將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價(jià)值，使企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造最大化。