內容摘要：福特制的生產(chǎn)方式曾經(jīng)極大地推動(dòng)了社會(huì )進(jìn)步，但隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展、人們需求的多樣性，福特制下缺少人本理念的管理，已經(jīng)不符合發(fā)展規律。本文通過(guò)研究后福特主義的興起和特征以及福特制下人力資源管理的基本特征，分析了后福特主義生產(chǎn)方式下的人力資源管理面臨的挑戰，提出了相應的對策建議。

　　2010年深圳富士康公司接連發(fā)生年輕員工跳樓自殺身亡的悲劇，震驚國內外，引發(fā)了全社會(huì )的關(guān)注。究竟是什么原因使得富士康公司接二連三地發(fā)生員工跳樓自殺事件?員工的個(gè)人問(wèn)題固然是一部分原因，但是為什么這么多員工的心理都發(fā)生了問(wèn)題呢?究竟是什么使得他們產(chǎn)生了這樣的心理問(wèn)題呢?富士康的生產(chǎn)與管理模式是不是存在什么問(wèn)題呢?

　　富士康公司作為全球知名的代工企業(yè)，基于高度分工作業(yè)流水線(xiàn)的裝配作業(yè)過(guò)程，不就是一個(gè)典型的福特主義生產(chǎn)方式嗎?在西方發(fā)達工業(yè)化國家已經(jīng)進(jìn)入后福特制時(shí)代，我們是不是該認真思考一下生產(chǎn)管理方式的選擇與變革呢?

　　一、福特制與后福特主義生產(chǎn)方式的基本特征

　　20世紀初期，美國汽車(chē)生產(chǎn)制造商亨利·福特在管理學(xué)家泰勒的“科學(xué)管理”理論基礎上，對其所擁有的福特汽車(chē)公司的生產(chǎn)過(guò)程與方式進(jìn)行了改革，創(chuàng )建了自動(dòng)化生產(chǎn)流水線(xiàn)。改革后的福特公司的生產(chǎn)方式具有標準化、流水線(xiàn)生產(chǎn)和高度縱向一體化等特點(diǎn)，生產(chǎn)效率大幅度提高。這種生產(chǎn)方式隨即在西方得到了大范圍的推廣。這種來(lái)自于福特汽車(chē)公司的大規模生產(chǎn)方式被稱(chēng)為“福特制”或“福特主義”(Fordism)。

　　福特主義其主要內容就是在生產(chǎn)標準化的基礎上采用流水線(xiàn)作業(yè)的方法組織大批量、大規模生產(chǎn)。由于在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現了標準化、機械化、自動(dòng)化，從而使生產(chǎn)成本大大降低、生產(chǎn)效率大大提高。但是福特公司的生產(chǎn)線(xiàn)及其設備往往只適用某個(gè)單一產(chǎn)品的生產(chǎn)設計和裝備。生產(chǎn)流水線(xiàn)的設備具有很強的專(zhuān)用性，往往只能加工或組裝某一種零部件。為了改換生產(chǎn)車(chē)型，福特公司常常把整個(gè)設備甚至是整個(gè)生產(chǎn)流水線(xiàn)都更換掉。這也是福特主義的最大缺陷之一，難以滿(mǎn)足產(chǎn)品的多樣性。

　　進(jìn)入20世紀下半葉，消費結構發(fā)生了重大變化，人們開(kāi)始追求個(gè)性化、多樣化的產(chǎn)品。多品種、小批量的產(chǎn)品需求增大，產(chǎn)品生命周期大大縮短，企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化。福特主義下單一化、模式化的產(chǎn)品生產(chǎn)已經(jīng)不能滿(mǎn)足人們的需求，而且高度縱向一體化的企業(yè)組織架構往往導致企業(yè)管理人員臃腫，決策緩慢，難以適應快速變革的節奏。這使得規模大、回收期長(cháng)的流水線(xiàn)生產(chǎn)設備越來(lái)越不合時(shí)宜，人們開(kāi)始探索新的生產(chǎn)制造方式，如精益生產(chǎn)、柔性制造等等，典型的代表有“豐田生產(chǎn)方式”、“沃爾沃生產(chǎn)方式”等，這些制造業(yè)中產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的革新逐漸統稱(chēng)為“后福特制”或后福特主義(Post-Fordism)。

　　1970年代初，日本豐田汽車(chē)的“豐田生產(chǎn)方式”是最先出現的一種后福特主義生產(chǎn)方式。確立了生產(chǎn)中無(wú)庫存、拉動(dòng)式生產(chǎn)體系的思想。這種生產(chǎn)方式的最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是把工人分成團隊，每一個(gè)團隊承擔一部分組裝的工序，并要求他們共同努力以把任務(wù)出色地完成，而其中每一個(gè)工人并沒(méi)有具體的任務(wù)指派。每個(gè)工人在發(fā)現問(wèn)題時(shí)都有權力讓整條組裝線(xiàn)停下來(lái)。這樣“工人就有著(zhù)較為廣泛的熟練技術(shù)，……每個(gè)工人都可以觀(guān)察到一個(gè)較大的生產(chǎn)階段”。

　　1980年代后期，瑞典的Volvo汽車(chē)公司開(kāi)創(chuàng )了一種“沃爾沃生產(chǎn)方式”。該方式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：以集中管理方式，配送給各組裝車(chē)套件，扁平化的組織結構和培養自律的員工隊伍，應用人機工程學(xué)原理進(jìn)行作業(yè)研究和改進(jìn)，提高機械利用率和其與人的最佳匹配。

　　到1990年代以后，索尼公司在生產(chǎn)中吸收了“豐田生產(chǎn)方式”和“沃爾沃生產(chǎn)方式”的優(yōu)點(diǎn)，開(kāi)展削減庫存，縮短研制和供貨周期的活動(dòng)，后將索尼這種首創(chuàng )的新生產(chǎn)方式定名為“單元生產(chǎn)方式”。自1990代初，日本的企業(yè)就逐步淘汰了福特主義下的流水線(xiàn)，普及推廣了“單元生產(chǎn)方式”，如今它也在日本的各行各業(yè)得到日益廣泛的應用。

　　后福特主義主要就是指一種以滿(mǎn)足個(gè)性化需求為目的，以信息和通信技術(shù)為基礎，生產(chǎn)過(guò)程和勞動(dòng)關(guān)系都具有靈活性(彈性)的生產(chǎn)模式。與福特主義相比，后福特主義不強調專(zhuān)業(yè)化分工，強調靈活的團隊工作方式。生產(chǎn)工人不再是僅僅被動(dòng)接受規則和命令、機械重復操作工序，而是生產(chǎn)的主人。兩者之間存在的不同見(jiàn)下表。

　　二、后福特制對傳統人力資源管理的挑戰

　　1、福特制的人力資源管理基本特征

　　福特制將生產(chǎn)勞動(dòng)過(guò)程分解成為一系列簡(jiǎn)單的動(dòng)作，去除重復無(wú)效勞動(dòng)，最終形成標準化的流水線(xiàn)作業(yè)分工。在此基礎上逐漸形成了與之適應的人力資源管理理念與方法，其基本特征有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

　　其一，機器設備主導，工人是流水線(xiàn)的附屬物。在福特主義生產(chǎn)方式下，通過(guò)勞動(dòng)的標準化、強化的技術(shù)分工和高度專(zhuān)門(mén)化的機器，可以生產(chǎn)出標準化的產(chǎn)品。這種強化的標準化使流水線(xiàn)上的分工達到最細微的地步，把人看做是機器的一部分。在生產(chǎn)流水線(xiàn)上，每個(gè)工人有對應的工位，按照操作規則，簡(jiǎn)單、機械重復地從事某個(gè)工作。福特主義只重視個(gè)人的作用，把人看做是孤立的個(gè)體，忽略了組織成員間的交往、感情、態(tài)度等社會(huì )因素對提高勞動(dòng)效率的作用。

　　其二，工作細分，工位管理。福特主義下崗位管理更為確切地應稱(chēng)之為“工位管理”。憑借專(zhuān)門(mén)化的機器設備，采用確定、變化緩慢的大批量生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品。企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是以產(chǎn)品為中心，外部環(huán)境相對靜止或者緩慢變化。大規模生產(chǎn)使工人的操作簡(jiǎn)單化和標準化，生產(chǎn)工人的技能單一，工作中又缺乏交流，長(cháng)此以往，員工技能得不到提升，無(wú)創(chuàng )造性和積極性。

　　其三，單邊治理，勞資關(guān)系緊張。福特主義生產(chǎn)方式主張資本支配勞動(dòng)，員工只有被動(dòng)地接受命令，按照規章制度行事，勞資關(guān)系雙方地位極不平等，無(wú)信任關(guān)系，員工處于極弱勢地位，在勞資沖突中的發(fā)言權逐漸喪失，由此也形成了集體談判的制度，雙方不斷為保障就業(yè)權利和工資問(wèn)題斗爭。