中國的中小企業(yè)數量大概有1000多萬(wàn)家，絕對數量非�？捎^(guān)，對國民經(jīng)濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來(lái)看，相對于大型企業(yè)處于相對弱勢的地位，在現實(shí)的管理過(guò)程中也暴露出不少問(wèn)題，出于市場(chǎng)競爭的直接嚴厲，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題，投入到內部管理工作的精力很小。

　　因此中小企業(yè)在人力資源管理上，常常是缺乏很多科學(xué)適用的人力資源管理方法。具體主要表現在以下兩個(gè)層面：

　　1、管理模式層面上

　　中小企業(yè)以其靈活多變的經(jīng)營(yíng)方式，在日益激烈的市場(chǎng)競爭中，不斷拓展其生存空間。隨著(zhù)生產(chǎn)條件的變化，中小企業(yè)的管理模式和具體管理方法也應有所改變。

　　傳統中小企業(yè)管理模式的最大特點(diǎn)是企業(yè)的所有者同時(shí)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。所有者和經(jīng)營(yíng)者的同一，使得所有者能夠直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程進(jìn)行控制。所有者可能要請一些管理人員作幫手，但這部分人員基本也是在自己的家人或親朋好友中挑選，家族管理的色彩十分濃厚。

　　企業(yè)管理缺乏明確的分工，沒(méi)有相應的規章制度和完善的管理組織;日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進(jìn)行，經(jīng)理權限十分有限，主要負責管理日常事務(wù);企業(yè)也沒(méi)有形成標準化、規范化的管理程度，企業(yè)牢牢控制在所有者手中。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，內外部條件的變化，企業(yè)原有的管理模式不能適應發(fā)展的需要，就會(huì )出現相應的改變。這意味著(zhù)在企業(yè)管理模式中不存在一種唯一的普遍適用的標準模式。中小企業(yè)的管理創(chuàng )新重點(diǎn)不是放在建立新模式、完善企業(yè)組織機構上，而是要放在加強所有者對企業(yè)的直接控制和提升企業(yè)的管理水平上，使企業(yè)更能適應現代市場(chǎng)競爭的要求。

　　2、操作層面問(wèn)題上

　　中小企業(yè)在崗位體系管理與崗位界定上具有不明晰的矛盾問(wèn)題。人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績(jì)效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無(wú)法清晰界定崗位之間的矛盾。

　　大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問(wèn)題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問(wèn)題。很多大企業(yè)請咨詢(xún)公司做好了績(jì)效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實(shí)施。原因無(wú)外乎績(jì)效管理方案可能不適合于公司現狀或者績(jì)效管理體系的實(shí)施確實(shí)需要耗費大量的人力物力。

　　基于中小企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個(gè)在決策層、部門(mén)負責人和人力資源管理部門(mén)之間科學(xué)分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開(kāi)展中小企業(yè)的人力資源管理，實(shí)現企業(yè)從傳統人事管理到人力資源管理的過(guò)渡。