企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)理念已經(jīng)形成了一段時(shí)間，而這方面工作得到重視卻在近期才開(kāi)始。

　　很多企業(yè)都很重視人力資源開(kāi)發(fā)以進(jìn)行團隊建設，很多HR管理者也都在大力倡導人力資源的開(kāi)發(fā)，但是，我們所看到的結果是——幾乎絕大多數企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)幾乎是沒(méi)有任何效果，有的還有負效果。因為，在我們支離破碎的管理知識結構下，幾乎所有企業(yè)、所有HR管理者都把培訓當做企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的唯一手段。

　　案例1：一家電子企業(yè)的董事長(cháng)對我說(shuō)：姚老師，我的企業(yè)也年年都請高手老師為干部員工培訓，但是培訓三年了，想在內部提拔一個(gè)能做副總經(jīng)理的人都找不到。我的企業(yè)想上市，但是缺乏管理人才啊。

　　案例2：一家具企業(yè)老板也非常重視員工培訓。每年都邀請中山大學(xué)教授來(lái)為干部做培訓，還成立了商業(yè)學(xué)校，每周一、三、五晚上都固定進(jìn)行學(xué)習培訓，大多時(shí)間都是老板言傳身教，但是，至今卻連一個(gè)能寫(xiě)內部流程的人都找不到，就連部門(mén)職能是什么都沒(méi)有人說(shuō)得出來(lái)。

　　案例3：前不久，我應邀為一家集團企業(yè)干部做管理基礎培訓，課堂效果評分平均都在96分以上，在培訓了10堂課后就舉行了一次半開(kāi)卷的書(shū)面考試，但是，及格的人連一半都沒(méi)到，課堂上教給大家的方法，居然沒(méi)有一個(gè)人在實(shí)際工作中去加以運用。其他的就不用說(shuō)了。

　　其實(shí)，類(lèi)似的情況數不勝數，很多企業(yè)、很多講師都會(huì )遇到。但是，為什么這些人聽(tīng)課時(shí)一個(gè)個(gè)激情昂揚、頻頻頷首，而在下課后卻依然故我?為什么這些人 在課堂上聽(tīng)著(zhù)感動(dòng)、課后想著(zhù)激動(dòng)，而在工作中卻就是不動(dòng)?為什么很多管理者都對企業(yè)管理高位覬覦不已，都在抱怨薪水不高、老板有眼無(wú)珠，但就是不愿改變自 己、不愿學(xué)習成長(cháng)和提升?這，直接導致了人力資源開(kāi)發(fā)的無(wú)效。

　　按照人的劣根性邏輯，所有人都拒絕被改變。

　　但是，所有人幾乎又都不愿自我改變。在現實(shí)生活中，很多人面臨機會(huì )和激勵時(shí)，都曾會(huì )信誓旦旦、都會(huì )慷慨陳詞，但到最后又都會(huì )鴉雀無(wú)聲、不了了之。缺乏成長(cháng)的意識、缺乏成功的欲望，更缺乏的是一種壯士斷腕、破釜沉舟式的外因激發(fā)。人要真正接受改變的前提，除非 是一場(chǎng)刻骨銘心的災難或刺激。昔日的越王的臥薪嘗膽和精衛填海就做了一個(gè)最好的佐證。

　　在以上三個(gè)企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：企業(yè)有一定規模，處于成熟期，薪資福利都處于行業(yè)的中上水平。但是管理卻都相對落后，人際關(guān)系較為復雜。也就是說(shuō)， 員工不用做任何努力，只要你能保持在那個(gè)位置上都能獲得不錯的報酬，這份報酬也足以讓他們安身立命。飽食終日自然是難得激情了。退一萬(wàn)步來(lái)說(shuō)，在現今的就 業(yè)環(huán)境下，就是失去了這份工作，他們也是一點(diǎn)都不會(huì )著(zhù)急。所以，很多人一次次將自己決心束之高閣。

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其長(cháng)期進(jìn)行這種自欺欺人式的人力資源開(kāi)發(fā)，還不如進(jìn)行“反向思維”嘗試實(shí)施“危機管理”來(lái)激發(fā)內部人力資源。通過(guò)機制的改變來(lái)激發(fā)員工的生存意識、榮譽(yù)意識和成就意識，從而達到一種脫胎換骨式的改變和提升。