當前企業(yè)需要通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)工作滿(mǎn)足企業(yè)的員工需求。在日常工作中，我們常常發(fā)現，很多公司的管理者開(kāi)發(fā)培養項目，雖然經(jīng)過(guò)全力以赴的推動(dòng)卻仍然沒(méi)有達到預期效果。于是，這些公司要么不再對此抱有信心， 停止繼續投入;要么就是重新尋找或啟動(dòng)另一個(gè)項目取而代之，開(kāi)始新一輪的“試錯”之旅。而出現這種現象的關(guān)鍵，就是忽視和違背了管理的“實(shí)踐性”、“手藝 性”特點(diǎn)，為了開(kāi)發(fā)而開(kāi)發(fā)，把管理者的開(kāi)發(fā)培養和企業(yè)的日常運營(yíng)管理工作割裂開(kāi)來(lái)。因此，要想從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，需要把管理者的開(kāi)發(fā)培養有機地融入到 企業(yè)的日常運營(yíng)管理中去。其中特別值得國內企業(yè)關(guān)注的是：我們常常發(fā)現，很多公司的管理者開(kāi)發(fā)培養項目，雖然經(jīng)過(guò)全力以赴的推動(dòng)卻仍然沒(méi)有達到預期效果。于是，這些公司要么不再對此抱有信心， 停止繼續投入;要么就是重新尋找或啟動(dòng)另一個(gè)項目取而代之，開(kāi)始新一輪的“試錯”之旅。而出現這種現象的關(guān)鍵，就是忽視和違背了管理的“實(shí)踐性”、“手藝 性”特點(diǎn)，為了開(kāi)發(fā)而開(kāi)發(fā)，把管理者的開(kāi)發(fā)培養和企業(yè)的日常運營(yíng)管理工作割裂開(kāi)來(lái)。因此，要想從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，需要把管理者的開(kāi)發(fā)培養有機地融入到 企業(yè)的日常運營(yíng)管理和團隊建設中去。其中特別值得國內企業(yè)關(guān)注的是：

　　1、讓管理者的開(kāi)發(fā)培養成為企業(yè)運營(yíng)管理體系的天然組成部分

　　管理者的開(kāi)發(fā)培養常態(tài)化的最好辦法，就是讓它成為公司的運營(yíng)管理控制體系的一個(gè)有機組成部分。

　　管理者能力素質(zhì)的提升要靠企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的實(shí) 戰。而實(shí)戰效果的好壞(即能力素質(zhì)提升效果的好壞)，取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標的達成。因此，把企業(yè)的“戰略規劃——組織發(fā)展規劃——員工(特別是管理者) 能力素質(zhì)開(kāi)發(fā)規劃——企業(yè)日常運營(yíng)管理”等各項職能流程體系有機地融合在一起，形成一個(gè)緊密咬合的閉環(huán)體系，就成為管理者能力素質(zhì)提升最重要的實(shí)戰平臺與 機制。

　　大家耳熟能詳的GE“Session C”(年度領(lǐng)導層和組織評估大會(huì )，又稱(chēng)C組會(huì )議)，就是有機融合在由“CEC會(huì )議(公司執行委員會(huì ))”、“S-1和S-2會(huì )議(戰略和運營(yíng)評估大會(huì ))”、 “波卡大會(huì )(下年度年企業(yè)規劃會(huì )議)”組成的一系列企業(yè)戰略規劃和運營(yíng)管理流程體系中的管理者能力素質(zhì)效果評估機制和流程。它使得GE可以結合具體戰略落 地和業(yè)務(wù)開(kāi)展的狀況，對組織中的管理者能力、素質(zhì)進(jìn)行充分地了解，并有針對性地開(kāi)展下一輪的人才開(kāi)發(fā)和培養。GE現任CEO杰夫。伊梅爾特曾這樣評價(jià)該流 程的作用：“這個(gè)根據我們的戰略目標對業(yè)務(wù)開(kāi)展中的領(lǐng)導力表現進(jìn)行的評估的流程，無(wú)疑是我們最重要的運作流程……從中，我可以直接看到GE各業(yè)務(wù)集團無(wú)可 匹敵的人才。”

　　2、讓領(lǐng)導者學(xué)會(huì )對下屬進(jìn)行評估

　　要想有效地開(kāi)發(fā)和培養管理者，對其進(jìn)行準確而有效的評估是最為重要的前提條件。

　　但是，在我們的日常輔導中卻發(fā)現，很多企業(yè)的領(lǐng)導者要么是不會(huì )對下屬管理者進(jìn)行有效評估，要么是在這件工作上幾乎沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性投入。而無(wú)論是沒(méi)有時(shí)間評估，還是不會(huì )評估，無(wú)疑都會(huì )使得管理者的開(kāi)發(fā)培養成為“無(wú)源之 水，無(wú)本之木”。試問(wèn)：如果你不知道自己下屬的能力素質(zhì)要求和組織發(fā)展需要之間的差距，你又如何能夠有針對性地去開(kāi)發(fā)培養他?

　　正因如此，通用電氣前CEO杰克。韋爾奇在接受《財富》雜志采訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)，“評估人”是自己作為CEO的、僅次于“資本配置”的“第二重要”的工 作。而那些特別注重管理者開(kāi)發(fā)培養的公司中，比如花旗銀行、谷歌等，都為各級領(lǐng)導者開(kāi)發(fā)和提供了大量的評估工具，以便他們更好地了解自己和了解下屬的能力 素質(zhì)狀況。

　　在霍尼韋爾，管理資源評估(MRR：management resource review)則是安排在戰略和運營(yíng)會(huì )議之間的一個(gè)重要的管理者能力素質(zhì)評估流程。除了對個(gè)體人員的評估之外，MRR還涉及到組織設計、一般人才開(kāi)發(fā)和技 能需求(以適應新戰略的要求)。而霍尼韋爾的各級領(lǐng)導者們都需要花費大量時(shí)間為MRR進(jìn)行準備，并在會(huì )議開(kāi)始前一周提交自己的評估報告(不合適的報告會(huì )被 退回重新準備)。在評估會(huì )上，他們不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負責，還要考慮到對這些下屬進(jìn)行直接匯報的人。他們不僅要展示自己的觀(guān)點(diǎn)，還要為隨之 而來(lái)的討論做好準備——如果有人反對的話(huà)，他們要能夠為自己的觀(guān)點(diǎn)辯護。有人會(huì )問(wèn)他們準備采取哪些措施來(lái)培養公司的員工，他們是否正在成長(cháng)并日趨走向成 熟?為什么有些人表現會(huì )如此不佳，領(lǐng)導者們準備采取哪些措施來(lái)處理這些人?公司是否兌現了自己培養個(gè)體職員的諾言——他或她是否得到了應有的指導，或者是 否已經(jīng)被調換到了其他工作崗位上?

　　3、通過(guò)教練、輔導、反饋，在日常工作實(shí)戰中開(kāi)發(fā)培養管理者

　　研究證明，管理者的開(kāi)發(fā)培養中有個(gè)“70/20/10原則”。

　　即，管理者的成長(cháng)提高70%靠實(shí)踐，20%靠教練、輔導、反饋或觀(guān)察學(xué)習，10% 靠課堂學(xué)習。其中，起到四兩撥千斤作用的，就是這20%的教練、輔導和反饋。它要求各級領(lǐng)導者學(xué)會(huì )如何對自己的下屬給出反饋、引導談話(huà)、與下屬交流自己的 經(jīng)驗判斷、對下屬的工作做出坦率地評價(jià)、對下屬進(jìn)行教育、培訓和指導。

　　比如，為了強化領(lǐng)導反饋在管理者開(kāi)發(fā)中的影響力，神州信息公司總裁周一兵和其他副總裁們就以師傅帶徒弟的方式，通過(guò)言傳身教，來(lái)對自己“認 領(lǐng)”的下屬總經(jīng)理進(jìn)行深入的一對一個(gè)性化開(kāi)發(fā)。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，總裁們更多使用啟發(fā)式的教育，用疑問(wèn)、反問(wèn)來(lái)促使新任總經(jīng)理更多思考，換一個(gè)位置考慮，結果 有什么不同?等等。這一舉措效果突出，在神州信息連續五年年增長(cháng)超過(guò)30%的高速擴張中，始終沒(méi)有出現管理人才短缺的問(wèn)題。