在過(guò)去的半個(gè)世紀中，HR專(zhuān)業(yè)已經(jīng)歷了三次大的階段演變，而第四次演變正在進(jìn)行中。每一階段都有著(zhù)相似的隨時(shí)間變化的曲線(xiàn)：開(kāi)始、學(xué)習、成長(cháng)、然后進(jìn)入穩定態(tài)。

　　第一：行政事務(wù)性的HR

　　第一階段強調HR的行政事務(wù)性工作，那時(shí)的HR(人事部門(mén))關(guān)注的是勞動(dòng)協(xié)議的條款與條件、提供HR服務(wù)以及保證法規遵從性。HR的顯著(zhù)特點(diǎn)被形容為“行政和事務(wù)性機構”。所以，只要HR能夠提供始終如一、低本高效的基礎服務(wù)——薪酬結算、養老金管理、出勤監控、員工招聘等——就算擔當職責了。

　　第一階段中，HR的角色主要由優(yōu)秀的行政人員擔當，不過(guò)這決不是說(shuō)HR沒(méi)有做出其他重要的貢獻，它在員工培訓、員工滿(mǎn)意度和敬業(yè)度評估及人才發(fā)展計劃實(shí)施等工作中都有所貢獻，只是說(shuō)HR部門(mén)的首要職責是行政和事務(wù)性工作。即使到了今天，HR的行政與事務(wù)性工作的需求也依然存在，但是完成方式與之前已大不相同，它們可以通過(guò)外包和技術(shù)手段解決。HR的行政類(lèi)工作要一如既往地高效完成，但當某項工作有了例行套路后，HR就應該將注意力轉向其它更重要的工作了。

　　第一階段HR的效能體現在效率的提升，即以更少的資源完成更多的事務(wù)，以及通過(guò)完美無(wú)瑕的事務(wù)處理能力建立起HR的信譽(yù)。

　　第段：職能專(zhuān)業(yè)性的HR

　　HR的第二階段強調HR在人才搜尋、報酬與獎勵、學(xué)習、溝通等方面進(jìn)行的創(chuàng )新實(shí)踐設計。舉例來(lái)說(shuō)，通用電氣公司的高層管理們意識到，公司能否快速地、高質(zhì)量地在各個(gè)管理層級上培養出能夠支撐國際業(yè)務(wù)成長(cháng)的領(lǐng)導者，對公司長(cháng)遠的業(yè)績(jì)表現會(huì )有深遠影響。這就直接促成了克羅頓維爾學(xué)院(即現在的“杰克•韋爾奇領(lǐng)導力發(fā)展中心”)的建立。這一坐落在紐約市郊區的大型學(xué)院旨在培養新一代的領(lǐng)導者。學(xué)院的教員包括外部專(zhuān)家、內部的HR和組織發(fā)展職員及公司的高級管理人員，首當其沖的就是CEO杰夫•伊梅爾特。

　　類(lèi)似的改革創(chuàng )新活動(dòng)也發(fā)生在獎勵、溝通、繼任者計劃及其它的HR實(shí)踐領(lǐng)域。這些HR實(shí)踐不僅在“做什么”和“怎么做”方面進(jìn)行了創(chuàng )新，它們之間的相互影響關(guān)系也得到了重視，這就提高了HR實(shí)踐的系統一致性。

　　第二階段HR的效能體現在HR實(shí)踐的創(chuàng )新和整合，HR的信譽(yù)來(lái)自于他們所提供的最佳實(shí)踐。

　　第三：戰略性的HR

　　HR第三階段的關(guān)注點(diǎn)是通過(guò)戰略性人力資源管理，使員工個(gè)體與已整合過(guò)的HR實(shí)踐體系能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功。在過(guò)去的15～20年間，HR們致力于將人力資源工作同企業(yè)的戰略或業(yè)務(wù)目標關(guān)聯(lián)起來(lái)。他們的努力使HR實(shí)踐的關(guān)注點(diǎn)得到了擴展，除了最基礎的“人才”方面，還包括了“對企業(yè)文化與領(lǐng)導力的貢獻”。當企業(yè)明確了經(jīng)營(yíng)戰略后，HR人員就要擔負起評估和改善人才、文化和領(lǐng)導力水平的重任，目的是使這三項要素足以協(xié)助企業(yè)達成戰略。

　　在這一階段，HR人員要將企業(yè)戰略轉化為人力資源工作的具體計劃，以便真正實(shí)現戰略意圖。為更好地完成戰略性人力資源工作，HR的轉型隨之發(fā)生了：HR人員的專(zhuān)業(yè)知識水平需要升級，HR部門(mén)的架構也需要重新規劃。

　　第三階段的HR效能體現在：能夠在企業(yè)戰略與HR的行動(dòng)之間建立起清晰的關(guān)聯(lián)路徑，HR的信譽(yù)來(lái)自于戰略制定過(guò)程中的參與及貢獻。

　　近年來(lái)，世界范圍的金融危機、經(jīng)濟全球化、技術(shù)創(chuàng )新等一系列事件、變革對HR的未來(lái)產(chǎn)生了相當大的挑戰。部分HR高管仍想跟過(guò)去一樣，先重點(diǎn)加強HR在行政方面的基礎性工作，而另外一些HR高管則想轉向重點(diǎn)關(guān)注特定的HR實(shí)踐工作。當然，我們完全同意HR的行政基礎類(lèi)工作與政策流程類(lèi)實(shí)務(wù)工作都必須高質(zhì)量地完成，但我們認為這些已不是最重要的，我們更期待看到針對HR效能的新標準。

　　第四：由外而內的HR

　　HR的第四階段要利用HR的政策流程等實(shí)踐活動(dòng)來(lái)促成某些外部經(jīng)營(yíng)條件的變化，以及對外部變化及時(shí)做出回應。我們將這一階段稱(chēng)為“由外而內的HR(HR from the outside in)”階段。“由外而內”的HR比戰略型HR走得更遠，他們會(huì )根據企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調整自身的工作。我們承認，HR的前三個(gè)階段所代表的都是必須完美實(shí)現的HR工作——行政事務(wù)性的HR工作必須完成得毫無(wú)瑕疵，HR的政策流程等實(shí)踐活動(dòng)必須進(jìn)行創(chuàng )新和整合，HR還必須將戰略性的遠大志向轉化為HR方面的具體行動(dòng)。但我們看到，著(zhù)眼未來(lái)的HR們并未停留在前三個(gè)階段，而是將眼光投向組織之外的客戶(hù)、投資者和社區，以他們的視角來(lái)定義成功的HR是什么樣。

　　在第四階段，HR的效能將會(huì )體現在客戶(hù)占有率、投資者信心和社會(huì )名聲等方面，而HR的信譽(yù)不僅來(lái)自于前述的企業(yè)內部要求，而且還要包括企業(yè)外部相關(guān)角色的意見(jiàn)。