微博中提及的“人力資源管理者能力模型”所描述的全能型HR人力資源在現實(shí)中是否存在?如若存在，那他(她)與CEO又是如何分工協(xié)作的?“伙伴”一詞貌似表明了HR人力資源之于直線(xiàn)高管的差異所在，但現實(shí)中又如何才能體現出來(lái)?

　　思考之一、關(guān)于HR人力資源的價(jià)值

　　微博中提及的“人力資源管理者職業(yè)角色模型”所描述的全能型HR人力資源在現實(shí)中是否存在?如若存在，那他(她)與CEO又是如何分工協(xié)作的?“伙伴”一詞貌似表明了HR人力資源之于直線(xiàn)高管的差異所在，但現實(shí)中又如何才能體現出來(lái)?對于不同類(lèi)型(不同行業(yè)或企業(yè)性質(zhì))的企業(yè)以及同一企業(yè)處在不同的發(fā)展階段)，HR人力資源的角色側重點(diǎn)又在哪里?

　　一方面，CHR人力資源O(首席人力資源官)和CFO(首席財務(wù)官)已被越來(lái)越多的人奉為CEO的“左臂右膀”，“戰略性人力資源管理驅動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展”的口號也叫得很響;另一方面，我們又不得不看到，“理想很美好，現實(shí)很骨感”，對于HR人力資源角色的“全才化”描述除了“聽(tīng)起來(lái)很美(很帶勁)”以外，卻在實(shí)質(zhì)上并不能有助于HR人力資源更好地履行職責并由此提升自身的職業(yè)地位。

　　我的想法是：HR人力資源還是應該基于“專(zhuān)業(yè)主義”在自身的“看家本領(lǐng)”上做文章——從人員管理與組織設計這些個(gè)角度入手(原則上說(shuō)，相對于老板和直線(xiàn)管理者而言，HR人力資源在這些特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域應該更有發(fā)言權才是)，為老板打開(kāi)超越于業(yè)務(wù)管理層面的更開(kāi)闊視野，為直線(xiàn)主管提供更多基于人性洞察的員工管理與協(xié)調之道。這樣，HR人力資源才更有可能擔當起“戰略(或業(yè)務(wù))伙伴”這一神圣重任;否則，就只能說(shuō)是“越俎代庖”了。

　　正如很多HR人力資源所感慨地那樣，HR人力資源就是一塊“夾心餅”!那如何才能不被“夾碎”呢?這里面的平衡之道，真可謂是“誰(shuí)做誰(shuí)知道”。我的一位在外企從事HR人力資源高管職位十余年的好友告訴我，做HR人力資源工作的“糾結”那真是一言難盡啊……我總結了一下與她的交流內容，發(fā)現HR應具備的特質(zhì)至少可以歸結為兩點(diǎn)：“善觀(guān)大局”和“巧讀人心”。我進(jìn)一步的體會(huì )是，萬(wàn)本歸宗，HR的價(jià)值從來(lái)都是跟“人”這個(gè)字眼兒密切關(guān)聯(lián)的(HR人力資源的職業(yè)機會(huì )也正隱含其中)：既幫助員工去成就老板，也幫助老板去成就員工;兩者缺一不可，其中的關(guān)鍵就是如何建立老板和員工之間的彼此信任和互利機制。

　　思考之二、關(guān)于特定職業(yè)的能力建模及教育咨詢(xún)的行業(yè)性?xún)r(jià)值

　　縱觀(guān)教育咨詢(xún)行業(yè)(包括理論界)流行的對諸多職業(yè)的角色定位與能力模型，發(fā)現它們比較普遍地具備兩個(gè)特點(diǎn)：名目繁多&內涵抽象。領(lǐng)導力、洞察力、決策力、執行力、溝通力、影響力、思考力、創(chuàng )新意識、服務(wù)意識……這類(lèi)詞匯充斥于大大小小的咨詢(xún)項目、研討沙龍和培訓課程中：講的人講著(zhù)講著(zhù)就以為這些就是“能力”的真諦了，聽(tīng)的人聽(tīng)著(zhù)聽(tīng)著(zhù)想不犯迷糊也很難了。那么，回過(guò)頭來(lái)，我們一起來(lái)思考一下以下問(wèn)題：

　　它們真能被應用起來(lái)指導實(shí)踐(并產(chǎn)生效果)么?有多少致力于建立能力素質(zhì)模型的工作不過(guò)是在“跟風(fēng)”似地裝腔作勢?角色定位的“全才化”和能力建設的“虛泛化”對于企業(yè)界管理實(shí)踐的借鑒與指導意義又在哪里呢?如此“浮華”的背后，特定職業(yè)的角色定位與能力建設的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?教育咨詢(xún)的行業(yè)性?xún)r(jià)值又到底體現在哪里?

　　關(guān)于特定職業(yè)的角色定位，我認為，前提是要厘清“職業(yè)”本身所應承擔的獨特職責及其所能創(chuàng )造的獨特價(jià)值;基于專(zhuān)業(yè)主義提煉出該職業(yè)的“獨特性”之后，才能進(jìn)一步考慮特定職業(yè)的能力建設問(wèn)題。“

　　至于特定職業(yè)的能力建設模型，我覺(jué)得，界定出某種“職業(yè)”的普適性能力項目(或維度)固然能夠帶來(lái)一定的導向性與啟示性作用;但對于具體的企業(yè)來(lái)說(shuō)，基于其所處行業(yè)的特性、業(yè)務(wù)發(fā)展的階段及現實(shí)存在的管理環(huán)境與人員條件，對特定職業(yè)所對應的“職務(wù)”設計出個(gè)性化的能力模型應該更有現實(shí)意義。這是因為，并不存在適用于所有企業(yè)的某類(lèi)職業(yè)或職務(wù)的能力模型;能力建模的初衷，仍然是為了服務(wù)于特定企業(yè)的管理目標(包括人才培養與發(fā)展目標)。

　　“不能評估，便不能管理”，大師德魯克一語(yǔ)道破了“評估”之于管理的先決性地位。由此，能力建模的關(guān)鍵應該是要設計出可以被“評估”的能力項目(或維度)。進(jìn)一步思考，“評估”的前提是要建立標準;而如何為“能力”建立評估標準一直以來(lái)都是讓HR人力資源及管理者們頭疼的問(wèn)題：如前文所述，太多太多描述能力的虛泛詞不過(guò)是“看上去很美(很時(shí)髦)”，事實(shí)上卻很難落地為企業(yè)所用，怎么辦?

　　我的想法是，選取對“能力”的評估指標至少要遵循兩個(gè)原則：1)指標要能夠體現管理者對被評估者的核心要求與期望(管理意志);2)要能夠獲取到具體的數據或行動(dòng)項來(lái)對該指標進(jìn)行衡量與賦值，換句話(huà)說(shuō)，所選指標要有確切內涵(或可以進(jìn)一步分解為若干細分指標)。唯有如此，才可能實(shí)現指標的正向牽引作用。

　　需要補充的是，這些指標的選取一定還要與被評估者的長(cháng)遠個(gè)人利益相捆綁，也就是說(shuō)，要讓被評估者意識到并真正理解：追求在這些指標上的卓越表現對于其自身也是好處多多。這樣，被評估者的主動(dòng)性才可能得到最大程度地激發(fā)。

　　由此推及開(kāi)來(lái)，我又在想，教育咨詢(xún)的行業(yè)性?xún)r(jià)值到底應該體現在哪里呢?如果把這個(gè)行業(yè)擬人化地比喻為一位管理者的話(huà)，從管理者應該具備的“技術(shù)技能、人際技能和概念技能”這三項基本能力來(lái)看，教育咨詢(xún)行業(yè)似乎更需要具備的是“概念技能”——這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者們應該以高于實(shí)業(yè)者的思維格局和開(kāi)放視野、扎扎實(shí)實(shí)地從紛繁復雜的經(jīng)營(yíng)與管理實(shí)踐中、提煉出足以指導實(shí)踐的基本規律和經(jīng)營(yíng)管理智慧，HR人力資源并以有效的方式向客戶(hù)交付價(jià)值從而真正助力企業(yè)發(fā)展。那些靠炒作一些虛頭巴腦的概念、“以其昏昏，使人昭昭”的所謂咨詢(xún)與培訓行為就是“耍流氓”，是應該被驅逐出我們這個(gè)行業(yè)的。