隨著(zhù)世界范圍人力資源流動(dòng)的加速，任何一個(gè)企業(yè)面臨的都不是一個(gè)封閉的、能夠獨善其身的“內循環(huán)”體系，在人力資本的管理上，企業(yè)需要不斷借鑒和創(chuàng )新人才管理的實(shí)踐，經(jīng)營(yíng)好“人才”，才能支持和促進(jìn)業(yè)務(wù)和公司的持續發(fā)展。

　　公司人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來(lái)越突出，重要性也越來(lái)越高。但不同發(fā)展階段公司人力資源管理的重點(diǎn)和特點(diǎn)不一樣，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)對人的企業(yè)管理是以人情、關(guān)系為基礎的管理，然后逐步走向制度化、體系化的管理，最后再過(guò)渡到主動(dòng)讓權、轉變角色的人力資本管理。那么，在這種情況下，公司人力資源管理應該如何重新思考自己的職責定位，從而幫助企業(yè)適應新的經(jīng)濟環(huán)境、應對新的經(jīng)營(yíng)管理挑戰、構建新形勢下的組織能力，就成為每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導和的公司人力資源管理者必須思考的問(wèn)題。

　　把整個(gè)公司人力資源管理的工作聚焦在提高員工“工作效率”上

　　專(zhuān)業(yè)化分工是推動(dòng)現代企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)步的關(guān)鍵驅動(dòng)因素之一，它讓我們在實(shí)現了專(zhuān)業(yè)化分工的每個(gè)局部都能做得更好。但是，專(zhuān)業(yè)化分工也帶來(lái)了一個(gè)致命的后果，就是讓我們的專(zhuān)業(yè)人員變得“一葉障目，不見(jiàn)森林”，忘記了專(zhuān)業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專(zhuān)業(yè)”，而是讓企業(yè)變得更有競爭力。

　　這方面最常見(jiàn)的錯誤是“專(zhuān)業(yè)主義至上”、“工具至上”，以及由此導致的“專(zhuān)業(yè)割據”。當更多的注意力被投放在研究如何把專(zhuān)業(yè)工具設計得更精致的時(shí)候，常常會(huì )出現“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。

　　企業(yè)，作為一個(gè)把輸入的資源轉化為輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的組織，其資源(包括人力、物力、財力)的開(kāi)發(fā)、使用、轉化的效率，是衡量其經(jīng)營(yíng)管理效果的一個(gè)最重要的綜合指標。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來(lái)衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標。其決定因素有三個(gè)：一是效率的改善;二是技術(shù)進(jìn)步;三是規模效應。

　　具體到人力資源管理來(lái)說(shuō)，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”(尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說(shuō)“員工工作效率”)作為衡量自己工作成效的核心衡量指標。事實(shí)上，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，都無(wú)法承受低效率的結果。對個(gè)人來(lái)說(shuō)，效率是衡量績(jì)效好壞的關(guān)鍵標準，是個(gè)人職場(chǎng)競爭力的核心前提;而對企業(yè)來(lái)說(shuō)，效率則是企業(yè)保持市場(chǎng)競爭力的先決條件。

　　因此，新形勢下的人力資源管理者，需要比以往任何時(shí)候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種公司人力資源管理的工具、方法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰略目標來(lái)充分發(fā)揮公司人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運轉效率。比如，組織如何再設計、流程如何再優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)轉化;應該設計什么樣的人才選拔、培養、激勵機制，什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，增強企業(yè)的協(xié)同效應，充分發(fā)揮規模優(yōu)勢;怎么優(yōu)化集團管控方式，怎么優(yōu)化組織架構、再造流程體系，從而促進(jìn)組織協(xié)同……從而實(shí)現“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個(gè)或某些工具、方法的“先進(jìn)性”。