HR對“潛力”這個(gè)詞應該不陌生，我們在實(shí)施管理培訓生項目或HIPO(高潛人才)發(fā)展項目時(shí)，都會(huì )評估候選人的潛力;我們在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，也會(huì )從績(jì)效和潛力兩個(gè)維度來(lái)設計九宮格。但是如果我們隨便問(wèn)一個(gè)HR，“潛力”是什么?估計很多人答不上來(lái)。我知道有很多公司(不少是細分領(lǐng)域領(lǐng)先的公司)在進(jìn)行人才管理時(shí)根本就不重視對人才領(lǐng)導潛力的識別和評估，于是留下很多后遺癥，隨便舉兩個(gè)司空見(jiàn)慣的小例子:
很多公司由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，需要大量的招聘基層員工或主管，但公司往往只重點(diǎn)關(guān)注候選人的工作經(jīng)驗，只要過(guò)往經(jīng)驗和現在的工作職責相似，就招進(jìn)來(lái)。然后，沒(méi)過(guò)多久你就會(huì )發(fā)現，招進(jìn)來(lái)的都是一群技術(shù)型人才，當你業(yè)務(wù)規模擴大想提拔幾個(gè)人做管理者的時(shí)候，卻發(fā)現沒(méi)幾個(gè)合適的……
在確定晉升人選時(shí)，很多公司更多看重候選人的業(yè)績(jì)，只要業(yè)績(jì)好就快速提拔。然后，沒(méi)過(guò)多久你就會(huì )發(fā)現，一個(gè)高業(yè)績(jì)的銷(xiāo)售人員無(wú)法勝任銷(xiāo)售經(jīng)理的崗位、一個(gè)很牛X的技術(shù)大拿無(wú)法做一個(gè)好的研發(fā)經(jīng)理……
這些現象都與我們忽略了對人才領(lǐng)導潛力的識別和評估有關(guān)，這對我們在人才管理的很多環(huán)節的人才決策產(chǎn)生了很大的影響，比如招聘選才、關(guān)鍵人才發(fā)展、繼任管理、任用決策等等。
當然，在不同的人才選拔評估應用場(chǎng)景，除了潛力還會(huì )涉及例如價(jià)值觀(guān)(不同公司的價(jià)值觀(guān)有差異)、歷史業(yè)績(jì)、領(lǐng)導力。
那么，究竟什么是“潛力”?不同的專(zhuān)業(yè)機構有不同的定義，本文不是學(xué)術(shù)研究，所以我們暫且把“潛力”定義為影響員工長(cháng)期發(fā)展(尤其是往領(lǐng)導者方向發(fā)展)的深層次的人格特質(zhì)。
據我所知，目前國際上在領(lǐng)導潛力評估方面比較領(lǐng)先的管理咨詢(xún)公司包括HAY、DDI、億康先達、光輝國際、SHL等。這些專(zhuān)業(yè)機構都研發(fā)有相應的領(lǐng)導潛力在線(xiàn)測評系統，建議感興趣的朋友可以系統研究一下。對于有預算的公司，可以考慮采購適合的測評系統;如果沒(méi)有預算，也可以在選拔時(shí)特別注意考察相關(guān)的潛力維度。
經(jīng)過(guò)對這些機構的潛力模型的綜合分析和比較，我之前供職的公司最終主要采用了HAY的潛力模型(但我們在工作實(shí)踐中增加了一個(gè)“領(lǐng)導動(dòng)機”維度，就算是我們改良的“1+4”潛力模型吧~)。
對于潛力的評估，我們多采用360度問(wèn)卷測評+訪(fǎng)談的方式。畢竟，涉及潛力的行為表現比較多，很難僅僅只通過(guò)某類(lèi)人的視角就能全面觀(guān)察到，需要發(fā)動(dòng)被評估者的上級、平級、下屬、HR等一起來(lái)評估，這樣能確保評估的有效性。
由于參與評估的人員很多(一個(gè)評估對象通常要有7-9個(gè)評價(jià)者)，所以為了提升效率，我們會(huì )采購外部咨詢(xún)公司的360度在線(xiàn)測評工具。但是，根據我們的經(jīng)驗，工具很難避免受到人際關(guān)系好壞的影響(盡管我們是由HRBP來(lái)組織選定參與評估的人員，而非由被評估者自己選)，并且評估者的認真程度也不好掌控(很多人都是很快速的大致填一下)。所以，我們會(huì )用抽樣訪(fǎng)談的方式來(lái)收集關(guān)鍵行為事件，作為重要參考依據。
另外，我認為上級對下屬的潛力評估是最重要的，所以我提倡上級在日常工作中就留意對高潛人員的行為觀(guān)察，并在定期的績(jì)效反饋面談時(shí)就對潛力相關(guān)的行為、事件進(jìn)行交流和記錄備案，這需要自上而下的讓相關(guān)管理人員統一認識潛力的維度和評估方法，同時(shí)這些記錄也有利于在組織評估時(shí)的信息收集和整理，避免上級臨時(shí)的模糊回憶或憑感覺(jué)等影響評估有效性。
接下來(lái)，我簡(jiǎn)單介紹一下具體的維度概念和相應的行為觀(guān)察點(diǎn)，供大家參考(感興趣的朋友也可以在這些專(zhuān)業(yè)機構的英文官方網(wǎng)站查找到更豐富和詳細的信息)：
領(lǐng)導動(dòng)機：期望具備影響力并意愿向上發(fā)展——即使結果存在不確定性，個(gè)人風(fēng)險非常高——也愿意承擔領(lǐng)導責任，有強烈的責任感和極高的投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標(不僅希望個(gè)人能有所建樹(shù)，也心存高遠組織目標)。這個(gè)維度是我們在HAY的潛力模型的基礎上增加的。
行為觀(guān)察：
· 該員工是否具有強烈的愿意去承擔領(lǐng)導責任，尤其是在結果不確定并面臨很高的個(gè)人風(fēng)險的情境下?
· 該員工愿意承擔領(lǐng)導責任，是為了一己私利，還是為了組織的目標?
· 該員工僅僅只是希望擔任領(lǐng)導職務(wù)，還是有明確的職業(yè)發(fā)展目標和規劃，并在做好本職工作的同時(shí)積極主動(dòng)的學(xué)習和準備?
跨領(lǐng)域思考能力：以更廣闊的視野來(lái)看問(wèn)題，包括信息收集和處理、智商、邏輯推理等能力，能夠將看似毫無(wú)相關(guān)的信息有機的聯(lián)系起來(lái)，這是戰略思考能力的初步體現。需要說(shuō)明的是，雖然較高的智商是重要條件，但更高的智商并沒(méi)有增加多少額外的價(jià)值。
行為觀(guān)察：
· 該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好的聯(lián)系起來(lái)?
· 該員工是否用一種創(chuàng )新和有效的方式，去思考屬于更高崗位應該考慮的問(wèn)題?
· 該員工是否能夠將復雜的問(wèn)題向前推進(jìn)直至最后落地成為事實(shí)?
好奇心和學(xué)習能力：對學(xué)習充滿(mǎn)渴望，樂(lè )于通過(guò)改變常規或承擔不同的富有挑戰性的任務(wù)來(lái)挑戰困難。這種對學(xué)習的渴望能夠幫助他們承擔更大范圍的、富有挑戰性的崗位。這似乎與大學(xué)期間的優(yōu)秀成績(jì)并不相關(guān)。
行為觀(guān)察：
· 該員工是否展示了較強的好奇心和學(xué)習愿望，而這些都是高于崗位本身要求的?
· 該員工是否樂(lè )于承擔全新的、挑戰性的崗位?并且敢于面對風(fēng)險能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難?
社會(huì )洞察力和同理心：能夠全面而準確的理解他人的情感與需求，不僅是要理解別人所爭執的焦點(diǎn)本身，而且還包括這些問(wèn)題的“潛臺詞”和問(wèn)題前后的邏輯關(guān)系，以及他人觀(guān)點(diǎn)背后的真正原因和期望等，這對于影響他人，領(lǐng)導團隊至關(guān)重要。
行為觀(guān)察：
· 該員工是否能夠仔細聆聽(tīng)他人的觀(guān)點(diǎn)并澄清問(wèn)題的關(guān)鍵所在，而不是對他人或動(dòng)機妄下結論?
· 該員工是否能夠主動(dòng)去理解他人?