多數高級經(jīng)理人通�；ㄙM相當多的時(shí)間，在戰略、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域尋找競爭優(yōu)勢。這樣做當然非常聰明。不幸的是，信息的流動(dòng)縮短了這些優(yōu)勢的持續時(shí)間，以至于公司所享有差異優(yōu)勢的時(shí)間比以往任何時(shí)候都縮短。
但是，有一種廣被忽視的優(yōu)勢卻對所有的公司都敞開(kāi)大門(mén)。更重要的是，這種優(yōu)勢根本就不是建立在信息之上，因而持續的時(shí)間絕不亞于以前。這就是企業(yè)健康。
與不健康的企業(yè)相比，在健康的企業(yè)中，勾心斗角和混亂的事情更少，士氣與效率更高，人才流失率和招聘成本更低。沒(méi)有人能反駁這些品質(zhì)的威力，每個(gè)高級經(jīng)理人都盼望其組織能夠擁有這些品質(zhì)。
健康企業(yè)總有自己的一套獨特辦法比其它企業(yè)更聰明。即使它們的觀(guān)念暫時(shí)落后于競爭對手，它們的虛懷若谷與高效率，也總能令自己意識到自己的不足并及時(shí)采取改進(jìn)和革新措施。相反地，許多毫無(wú)特色、已煙消云散的企業(yè)，卻因為內部爭斗、混亂不堪以及困擾不健康企業(yè)的其它問(wèn)題而白白喪失了自己的競爭優(yōu)勢。
與不健康企業(yè)相比，健康企業(yè)更能抵御普遍問(wèn)題。例如，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難時(shí)期，健康企業(yè)的員工更能團結一致，支持企業(yè)，留在企業(yè)的時(shí)間更長(cháng)，最終也就能憑借他們的努力重新建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
雖然高級經(jīng)理人能將戰略、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等責任很好地分派下去，讓他人向自己直接匯報，但是他們卻不能將令企業(yè)文化健康的責任分派給其他任何人。只有企業(yè)的領(lǐng)導團隊才能令企業(yè)健康發(fā)展。
正如其它許多成功要素一樣，組織健康理論上很簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)卻很困難。它需要異乎尋常的決心、勇氣和毅力，但是不需要復雜的思維和分析，只需要掌握四條原則。這就是：建立團結的領(lǐng)導隊伍;樹(shù)立明確的組織理念;明確地傳達組織理念;通過(guò)人事制度強化組織理念。
建立并保持團結的領(lǐng)導隊伍
建立團結的領(lǐng)導隊伍是這四條原則中最重要的，它是其它三條原則的基礎。但它也是最不容易做到的，需要高層管理者相互高度支持。
團結的領(lǐng)導隊伍的精髓，是祛除勾心斗角、不必要的焦慮和無(wú)用功。雖然多數高層管理者意識到領(lǐng)導隊伍中確實(shí)存在爭斗行為，但是卻經(jīng)常低估了這些爭斗行為的厲害程度及其對企業(yè)和員工的負面影響。
高層管理者經(jīng)常把他們之間的不協(xié)調視為很小的矛盾，但是實(shí)際上，這些矛盾對于基層人員而言卻是一條不可逾越的鴻溝。當基層人員嘗試自己解決這些矛盾時(shí)，就不得不進(jìn)行沒(méi)有結果的血腥持久戰。所有這一切，卻是組織高層人員往往由于害怕沖突，避免解決一些小問(wèn)題所致。
當高層管理者決定不去面對同級來(lái)解決某一潛在不同意見(jiàn)時(shí)，其下屬就注定要白費時(shí)間、金錢(qián)、感情和精力來(lái)解決這些無(wú)法解決的問(wèn)題。這可能導致公司最好的員工開(kāi)始在其它一般的企業(yè)尋找工作，而對那些留下來(lái)的職員來(lái)說(shuō)則造成了一種理想破滅、不信任職員和筋疲力盡的氛圍。
團結的領(lǐng)導隊伍總是能夠解決他們之間的問(wèn)題，為他們自己，同時(shí)也為員工營(yíng)造了一種信任氛圍，從而確保了組織內多數精力是花在取得企業(yè)想要看到的結果之上。
最重要的是，團結的領(lǐng)導隊伍工作效率很高。與不團結的領(lǐng)導隊伍相比，他們在做決策時(shí)速度更快，決策也更深入人心。他們花在考慮其同級是否會(huì )支持某一工作計劃并為之努力上的時(shí)間也相應更少。
團結的領(lǐng)導隊伍當然也會(huì )斗爭：但他們是為問(wèn)題而斗，而非為性格差異而斗。最重要的，爭論過(guò)后，他們可以不存積怨地考慮下一問(wèn)題，他們的這種能力是驚人的。
樹(shù)立明確的組織理念
樹(shù)立明確的組織理念，并非選擇合適的詞匯，來(lái)表達公司的使命、戰略、價(jià)值觀(guān)，而是對驅動(dòng)企業(yè)生存和發(fā)展的基本概念達成共識。
這一點(diǎn)為什么如此重要呢?因為它向組織各層級員工提供了共同的語(yǔ)言和關(guān)于是非輕重的一套基本假設。它令員工在不需要管理者隨時(shí)監督和指導的情況下，能自己作出決策，解決問(wèn)題。從根本上講，明確的組織理念令企業(yè)得以更有效地分派任務(wù)，并且賦予員工真正的自信心。
擁有明確理念的組織，干什么事都有萬(wàn)眾一心的感覺(jué)。它按共同的概念、價(jià)值觀(guān)、目標和戰略分配其資源，特別是人力資源，并由此取得所有偉大公司都必須取得的協(xié)力作用。
這樣做的結果就是一種無(wú)法抗拒的輕重觀(guān)念和效率觀(guān)念，而這些觀(guān)念即使是那些最重視量化管理的領(lǐng)導也是可以接受的。當各級員工對公司要往哪里去，成功是什么樣的、競爭對手是誰(shuí)、要成功就要做到什么等問(wèn)題有了共識之后，他們就極少浪費時(shí)間和精力在一些爭執上了。
這種公司里員工的自主性是驚人的。他們知道其行為界限，也知道何時(shí)在行動(dòng)前需要上級的指導。他們自己做決策的能力營(yíng)造了一種權力下放和緊迫感的氣氛。
如果創(chuàng )建明確的組織理念的威力如此之大，那么為什么不是所有的高級經(jīng)理人都這樣做呢?這是因為，他們過(guò)分看重靈活性的價(jià)值了。他們希望自己的組織“行動(dòng)敏捷”，因此不愿意明確講出企業(yè)的方向，或者是講得不徹底，由此賦予自己可以半途改變計劃這一危險的奢侈機會(huì )。
一個(gè)企業(yè)嘗試建立明確的理念時(shí)所遇到的另一問(wèn)題，是無(wú)法將企業(yè)目標分解為具體責任，交給管理隊伍成員。只有每個(gè)目標都被分解，相應的責任也分給了合適的高級管理人員，才能做到責任明晰。即使當某一目標看似某組管理人員的責任時(shí)，也仍需要指定一個(gè)人作為目標的責任人。
明確地傳達組織理念
一旦組織建已經(jīng)立了明確的理念，它就必須盡快將此理念傳達給每一位員工。這一條原則是本文所述四條原則中最簡(jiǎn)單的。但具有悲劇意味的是，它也是本文所述四條原則中做得最不好的。為什么說(shuō)具有悲劇意味呢?因為按照第一、二條原則已經(jīng)做了這么多事情之后，卻不去易如反掌地收割這些成就所帶來(lái)的成果，簡(jiǎn)直太可惜了。
在那些溝通充分有效的企業(yè)，各級別各部門(mén)的員工都非常清楚組織的目標，以及他們如何才能為成功作出自己的貢獻。他們不會(huì )花費時(shí)間猜測高層管理者真正在想些什么，也不會(huì )從他們收到的信息中尋找隱含的意思。因此，員工會(huì )強烈地感覺(jué)到大家有共同努力的目標和方向。
健康組織的員工收到很多重復的信息，他們會(huì )為此開(kāi)玩笑，有時(shí)甚至會(huì )抱怨。但由于他們對公司發(fā)生了什么事情很清楚，沒(méi)有被蒙在鼓里，因此他們也感到很高興。