企業(yè)到底有沒(méi)有美好的未來(lái)?如何讓員工相信企業(yè)有未來(lái)，從而與企業(yè)長(cháng)相廝守、不離不棄?這不是老板信誓旦旦地喊幾句口號，激情滿(mǎn)懷地畫(huà)幾張大餅，就能夠實(shí)現的。在筆者看來(lái)，只有企業(yè)管理者相信的判斷，把目標、責任、權力和利益交給自己的基層一線(xiàn)員工，并通過(guò)各種手段讓他們在自己的崗位上越做越開(kāi)心，員工才會(huì )感到企業(yè)的未來(lái)掌握在自己的手中，才會(huì )相信企業(yè)更有未來(lái)。
沒(méi)有平等就沒(méi)有真正的
在企業(yè)中，信息的交流主要有三種方向：上傳、下達和平行交流。前兩種是非平等交流，后一種總體上是一種平等交流。要想擴大的有效性，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。而在絕大部分企業(yè)里，來(lái)自領(lǐng)導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達到90%以上。所以，沒(méi)有平等就沒(méi)有真正的交流。
進(jìn)一步的研究發(fā)現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。試驗表明，平等交流在企業(yè)內部建立平等溝通的機制，可以大大增加領(lǐng)導者與下屬之間的協(xié)調溝通能力，使他們在價(jià)值觀(guān)、道德觀(guān)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等方面很快地達成一致;可以使上下級之間、各個(gè)部門(mén)之間的信息形成較為對稱(chēng)的流動(dòng)，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過(guò)程中發(fā)生變形的情況也會(huì )大大減少。所以，平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。
那么該怎樣保證平等的交流呢?以上傳而言，最大的問(wèn)題就在于言路不暢。在沃爾瑪，這一問(wèn)題得到了很好的解決。沃爾瑪公司一再強調傾聽(tīng)基層員工意見(jiàn)的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。沃爾瑪實(shí)行門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策，即任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都有機會(huì )發(fā)言，都可以口頭或書(shū)面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會(huì )討論員工們的意見(jiàn)，對于可行的建議，公司會(huì )積極采納并用來(lái)管理公司。比如，經(jīng)常有一些各地的基層員工來(lái)到總部要求見(jiàn)董事長(cháng)，而董事長(cháng)也總是耐心地接待他們，并做到將他們要說(shuō)的話(huà)聽(tīng)完;如果員工是正確的，他就會(huì )認真地解決有關(guān)的問(wèn)題。他要求公司每一位經(jīng)理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。
相信一線(xiàn)員工的判斷
一家北京的企業(yè)經(jīng)營(yíng)研究所，以大型制造業(yè)為對象，以他們對企業(yè)內部存在的問(wèn)題究竟了解多少為內容，進(jìn)行過(guò)一次抽樣調查。結果是驚人的：最高經(jīng)營(yíng)層，只了解存在問(wèn)題的4%。最高經(jīng)營(yíng)層對自己公司出次品、延誤交貨期以及服務(wù)等方面存在的問(wèn)題，了解得很少，中層干部也強不了多少，只了解問(wèn)題的9%左右;而最了解公司存在的問(wèn)題和顧客動(dòng)向的還是業(yè)務(wù)干部和第一線(xiàn)的業(yè)務(wù)負責人。換句話(huà)說(shuō)，除了決定公司的戰略或者大規模投資等重大問(wèn)題以外，關(guān)于一般性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和日程來(lái)說(shuō)，大部分一線(xiàn)員工的業(yè)務(wù)人員比經(jīng)營(yíng)者更了解實(shí)情。所以，應該相信一線(xiàn)業(yè)務(wù)干部的判斷，并放手讓他們去干。
在重視一線(xiàn)員工的建議和意見(jiàn)方面，知名企業(yè)家李嘉誠做得非常到位。他這樣說(shuō)：“我們所有的行政人員，每個(gè)人都有他的職責，有他自己的消息來(lái)源、市場(chǎng)資料，當我們決定一件比較大的事情時(shí)這些就派上用場(chǎng)了。我自己在外面也很活躍，也可以搜集到不少市場(chǎng)信息。決定大事的時(shí)候，我就算百分之一百清楚，也一樣召集大家一齊研究，集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當我得到他們的意見(jiàn)后，看錯的機會(huì )就微乎其微。而當各人意見(jiàn)都差不多的時(shí)候，那就絕少有出錯的機會(huì )了。”
善于給員工授權
法約爾的權責對等原則認為：權力源于企業(yè)組織、制度、標準、默契，而非個(gè)人;你愿意承擔多大責任，即可擁有相對執行權力。企業(yè)里存在三級授權，即依標準執行(占80%)、依職權判斷執行(占15%)、依政策/目標決定(占5%)，企業(yè)如能按照這樣的規則進(jìn)行合理授權，就會(huì )加速完成行動(dòng)和取得成就。
可見(jiàn)，在企業(yè)里，要做到大權集中，小權分散，把職務(wù)、權力、責任、目標四位一體授給合適的各級負責人，這是用人的要訣。“事無(wú)巨細皆決之”、“事必躬親”，是封建時(shí)代領(lǐng)導者的做法，在現代社會(huì )已不適用，正所謂“有責無(wú)權活地獄”。西方管理學(xué)者卡尼奇說(shuō)過(guò)，“當一個(gè)人體會(huì )到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去干好得多時(shí)，他便在生活中邁進(jìn)了一大步”，所以，用人之道就是要明其責，授其權。把權力授予敢負責任的下屬。對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領(lǐng)導者。
唐納德—希爾頓是曾經(jīng)控制了美國經(jīng)濟的十大財閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮斗，歷盡磨難，終于把旅館開(kāi)遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬(wàn)富翁。他的成功，在一定程度上應歸功于他獨特的用人之道及以此為基礎所形成的管理風(fēng)格。在希爾頓21歲那年，父親把一個(gè)旅店經(jīng)理之職交給了他，同時(shí)給他轉讓了部分股權。然而，在這段時(shí)期中有一件令希爾頓非常惱火的事，就是父親經(jīng)常干預。這一方面是因為父親總覺(jué)得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來(lái)的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無(wú)權、處處受制約之苦，所以當希爾頓有權任命他人時(shí)，總是慎重地選拔人才，但只要做出決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會(huì )證明自己的能力。
在希爾頓的旅館王國中，許多高級職員都是從基層一線(xiàn)員工逐步提拔上來(lái)的。由于他們都有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營(yíng)管理非常出色。希爾頓對于提升的每一個(gè)人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們有人犯了錯，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們干工作的人都難免會(huì )出錯的。然后，他再幫他們客觀(guān)地分析錯誤的原因，并一同研究解決問(wèn)題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認為，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導，特別是總經(jīng)理和董事會(huì )的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會(huì )影響大局的。如果一味地指責，反而會(huì )打擊一部分人的工作積極性，從根本上動(dòng)搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，使手下的全部管理人員都對他信賴(lài)、忠誠，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認真負責。
正是由于希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿(mǎn)了和諧的氣氛，創(chuàng )造了一種輕松愉快的工作環(huán)境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營(yíng)管理中的兩大法寶——團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，鑄成了希爾頓事業(yè)的輝煌。
可見(jiàn)，授權以后決不去干涉，是一種自信的表現，是一條事業(yè)的成功之途。授權后，你通過(guò)對下屬的觀(guān)察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由于感到受重視、被信任，從而會(huì )有強烈的責任心和參與感。這樣，整個(gè)團體就能同心合作，人人都能發(fā)揮所長(cháng)，組織才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。
讓員工在崗位上越做越開(kāi)心
快樂(lè )的員工能帶來(lái)更高的績(jì)效，所以企業(yè)制勝的法寶之一就是讓員工在崗位上越做越開(kāi)心。具體來(lái)講，可以在以下幾個(gè)方面做出努力。
首先。賦予員工使命感。
使命感可以驅策人向前走。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞員工接納公司的理念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認同公司的方向，并且去執行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更關(guān)心公司的成長(cháng)。讓企業(yè)的每一個(gè)成員都更深刻地體會(huì )到自己也是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。
其次，對員工實(shí)行成長(cháng)管理，為他們創(chuàng )造各種發(fā)展自己的機會(huì )。
企業(yè)是由員工組成的，企業(yè)的成功是建立在員工成功的基礎之上的，所以企業(yè)的發(fā)展與員工的個(gè)人發(fā)展密不可分。企業(yè)如果能夠從員工成長(cháng)的需求方面去激勵和幫助他們，就可以激發(fā)出員工發(fā)展自己能力的愿望，同時(shí)他們會(huì )以積極的態(tài)度投入到工作中去。
再次，讓員工選擇自己喜歡做的工作。
一個(gè)人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會(huì )保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì )覺(jué)得有多大的成就感。那么，哪些事是值得做的呢?一般而言，這取決于三個(gè)因素。一是價(jià)值觀(guān)。只有符合員工自己價(jià)值觀(guān)的事，他才會(huì )滿(mǎn)懷熱情地去做。二是個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的。例如讓一個(gè)擅長(cháng)交往的人去擔任檔案員或一個(gè)害羞的人去銷(xiāo)售產(chǎn)品，其結果是可想而知的。三是現實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門(mén)經(jīng)理，你就不會(huì )這樣認為了。所以，一定要根據每個(gè)員工的實(shí)際情況，讓員工可以選擇自己喜歡做的工作，也就是能做符合他們的價(jià)值觀(guān)，適合他們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓他們看到未來(lái)和希望的工作。
綜上所述，企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。
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