分工是人類(lèi)社會(huì )活動(dòng)中的普遍現象，如不同行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、職業(yè)和組織中職能等，分工反映了社會(huì )活動(dòng)中個(gè)體和群體的需要的多樣性和層次性，也反映了這些個(gè)體和群體的能力差異性和水平不同。生產(chǎn)活動(dòng)是人類(lèi)的基本活動(dòng)，管理活動(dòng)同生產(chǎn)活動(dòng)的分離實(shí)質(zhì)上也是一次分工，而且分離的目的、內容和形式在不斷演化。

　　人力資源管理直接源于19世紀晚期規�；�企業(yè)的福利人事管理，這種人事管理作為一種獨立職能管理隨后被普遍接受，目的就是通過(guò)改善員工的工作生活條件來(lái)提高員工的工作熱情和效率。隨著(zhù)現代科技和管理自身的發(fā)展及對人類(lèi)自身認識的深入，人力資源管理的內容和形式在不斷發(fā)展變化，反過(guò)來(lái)人力資源管理的變化也在推動(dòng)現代企業(yè)的發(fā)展和現代社會(huì )的進(jìn)步。

　　1、人力資源管理的博與專(zhuān)的分工

　　這是從實(shí)踐角度討論人力資源管理的內部分工，這種分工依賴(lài)于兩個(gè)方面，一是企業(yè)的組織規模，另一是人力資源管理的組織形式，其中人力資源管理的組織形式取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式或價(jià)值鏈形式。

　　規模較大的企業(yè)，與人相關(guān)的類(lèi)似事務(wù)更多一些，同時(shí)由于人員的差異性，出現各種小概率事情也更多一些，這就必然需要增加人力資源管理人員。更為重要的是當企業(yè)達到一定規模時(shí)，企業(yè)更加關(guān)注內部管理，這也需要增加人力資源管理，這時(shí)候企業(yè)的人力資源管理也呈現一種規模效應，即人力資源管理實(shí)現專(zhuān)業(yè)分工，不同人員分管人力資源的不同模塊。

　　而在規模較小的企業(yè)，盡管從理論上所有企業(yè)與人相關(guān)的事務(wù)具有相同性，無(wú)論是數量和類(lèi)型，但企業(yè)關(guān)注點(diǎn)更多在于業(yè)務(wù)自身，而且管理或實(shí)施業(yè)務(wù)的直線(xiàn)經(jīng)理就直接通過(guò)經(jīng)驗和人際關(guān)系來(lái)處理與人相關(guān)的事務(wù)，這時(shí)候企業(yè)的人力資源管理更多是綜合性，人力資源管理的每個(gè)模塊都涉及到，但每個(gè)模塊都不作專(zhuān)業(yè)要求，或只稍許更關(guān)注某一、二個(gè)方面。

　　作為人力資源管理人員，對于專(zhuān)業(yè)的博與專(zhuān)的選擇，更多地依賴(lài)于其所選擇的組織。若從專(zhuān)業(yè)勝任角度，選擇規模較小的企業(yè)反而比選擇規模較大組織要求專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗更豐富一些，因為這時(shí)候需要獨擋一面，但企業(yè)由于自身定位未必能認識到這一點(diǎn)。

　　2、與直線(xiàn)管理的分工

　　在企業(yè)發(fā)展早期，甚至在企業(yè)發(fā)展到一定階段依從慣例，業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員依然一手抓業(yè)務(wù)管理，一手抓部門(mén)內部的人員管理，這時(shí)候的人員管理包括招聘、培訓、考核及薪資等主要事務(wù)。道理很簡(jiǎn)單，部門(mén)的業(yè)務(wù)都是部門(mén)人員來(lái)完成的，同樣部門(mén)人員都是來(lái)做事的。

　　業(yè)務(wù)部門(mén)的管理人員管理業(yè)務(wù)主要是按照企業(yè)業(yè)務(wù)的基本規律來(lái)實(shí)施，這些規律既有來(lái)自于成熟的科學(xué)理論邏輯基礎，也有來(lái)自于管理者豐富的專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗總結。而對于部門(mén)的人員管理更多收益于個(gè)人的歲月經(jīng)驗和人際交往之道，不僅部門(mén)內部不同人員之間缺乏標準統一性，部門(mén)之間更是各吹各的號、各唱各的調。

　　業(yè)務(wù)都需要人員來(lái)實(shí)施，但業(yè)務(wù)管理與人員管理的差別不僅在于其管理對象的不同，也存在于管理方式和方法，更多差異來(lái)自于管理理念和管理目標。人員的特點(diǎn)和行為規律顯然不同于質(zhì)量、生產(chǎn)、資金、物料、市場(chǎng)、客戶(hù)和技術(shù)等方面的自身屬性和規律，由此人員的管理方式、方法及管理目標顯然也不同于質(zhì)量、生產(chǎn)、資金、物料、市場(chǎng)、客戶(hù)和技術(shù)等方面的管理目標。

　　業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員是否就不能進(jìn)行部門(mén)人員管理，顯然不是，業(yè)務(wù)部門(mén)的人員管理一方面需要專(zhuān)業(yè)的管理輔導，更多的是來(lái)自于個(gè)人的價(jià)值取向和個(gè)人經(jīng)驗;另一方面企業(yè)內部需要統一的人員管理。此外還有一重要原因在于業(yè)務(wù)管理人員若過(guò)于憑借個(gè)人因素管理部門(mén)人員，也會(huì )造成部門(mén)人員整體流失的風(fēng)險。

　　3、與行政綜合管理的分工

　　人員是企業(yè)組織的重要資源，不管組織機構和崗位如何設計，最終都需要人員來(lái)承擔崗位職責。分散在不同的機構或部門(mén)的人員需要統一的管理標準，最簡(jiǎn)單的就是企業(yè)組織統一的作息制度，否則組織內的各項工作的協(xié)作難以實(shí)現，最終企業(yè)組織的目標只能望而興嘆。

　　為增強企業(yè)組織內部管理統一性或適應有關(guān)管理認證，企業(yè)組織就將與人有關(guān)的事務(wù)統一交予企業(yè)行政綜合部門(mén)來(lái)處理，行政就是企業(yè)內部的公共事務(wù)管理。在行政部或其他綜合管理部的職能中時(shí)常有人員的招聘、非專(zhuān)業(yè)培訓及薪資福利核算等，很顯然，這些人事事務(wù)管理是作為業(yè)務(wù)部門(mén)的支持后勤工作來(lái)定位的，19世紀晚期的福利人事工作就是如此，尤其在一些勞動(dòng)密集型的企業(yè)，甚至不管企業(yè)規模大小都可能如此。

　　更為重要的是，企業(yè)組織的人力資源的作用不在于其本身是什么，而在于管理者或決策者所擁有的人性假設。若將人看作為企業(yè)的資源、成本和費用，管理者或決策者考慮更多的是如何提高勞動(dòng)強度使用資源、控制成本和降低費用;若將人看作企業(yè)的能力，管理者考慮更多的是如何營(yíng)造環(huán)境，創(chuàng )造機會(huì )去激發(fā)員工的潛能�，F代科技及社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)組織的生存和發(fā)展越來(lái)越需要人的能力開(kāi)發(fā)，因此人員管理的專(zhuān)業(yè)性越來(lái)越強，這些專(zhuān)業(yè)性的工作遠不是行政綜合部門(mén)的一般事務(wù)性工作所能應付得了的。

　　4、與領(lǐng)導職能的分工

　　管理的基本工作是人際交往和協(xié)調，盡管組織機構和崗位設置增加了管理的內容和方式及程序，但管理的基礎性工作依然是人際關(guān)系。正因為如此，人生而處于社會(huì )交往之中，因此人人都具有一定人際交往技能，只不過(guò)在企業(yè)組織中，這些交往更多基于組織目的和流程需要而實(shí)施。

　　企業(yè)組織領(lǐng)導者的人員管理主要表現在兩個(gè)方面，一是上述的基本人際交往，只不過(guò)這時(shí)候的人際交往的目的與日常生活中的人際交往目的不同，即為企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)，這種交往對于企業(yè)內部人員尤其如此，因為企業(yè)組織領(lǐng)導者依然有自己的另外生活交往圈。領(lǐng)導人的企業(yè)內部人際交往更多是為了了解信息或溝通協(xié)調，增加決策的第一手資料。另一是人事決策權，這種決策權同樣也存在兩個(gè)方面，一是人員的任用，如企業(yè)組織的中高層管理人員的任用、選拔、考核乃至培養都是企業(yè)領(lǐng)導所關(guān)注的，有時(shí)也會(huì )精心參與上述各個(gè)環(huán)節或其中某一部分;二是表現在企業(yè)的人員管理的基本管理理念上，有時(shí)還打上領(lǐng)導人的個(gè)人價(jià)值觀(guān)和人際交往原則的烙印。

　　人力資源管理人員的專(zhuān)業(yè)性發(fā)揮更多在于與企業(yè)領(lǐng)導的溝通交流上，通過(guò)溝通交流，一是專(zhuān)業(yè)地反映企業(yè)管理中人員方面的信息和問(wèn)題，另一就是了解企業(yè)領(lǐng)導人的經(jīng)營(yíng)管理思路，尤其是人員管理的目標和管理理念。企業(yè)規模也是影響企業(yè)領(lǐng)導人的關(guān)注重點(diǎn)的重要因素，企業(yè)規模較小時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導人更為關(guān)注企業(yè)的直接結果，即業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng);而當企業(yè)規模較大時(shí)，尤其是跨行業(yè)或異地經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導人已經(jīng)無(wú)法關(guān)注具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，反而更多關(guān)注業(yè)務(wù)背后的人員。但不管怎樣，人員管理的專(zhuān)業(yè)性不在于企業(yè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導職能，而在于人力資源管理人員的人員管理的專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)職能。人力資源管理人員和企業(yè)領(lǐng)導人的分工就在于人力資源管理人員提供專(zhuān)業(yè)的人事決策支持信息，而企業(yè)領(lǐng)導人是最終決策人。

　　5、與專(zhuān)業(yè)機構的分工

　　企業(yè)組織的人力資源管理就是關(guān)注企業(yè)組織的人員管理及其與企業(yè)發(fā)展目標戰略的匹配，而人力資源管理的相關(guān)人員在管理過(guò)程難以擺脫自身角度局限。同時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更多關(guān)注日常具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，難以有時(shí)間和精力去深入探索一些人力資源管理方面的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。而且也有效率和專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題，社會(huì )職業(yè)出現分工，催生了一批為企業(yè)組織提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的機構。

　　企業(yè)管理并非完全理性的、機械式的邏輯操作。企業(yè)是一個(gè)利益相關(guān)者聚集的平衡平臺，內部有股東、經(jīng)營(yíng)管理者和員工等，外部有政府機構、供應商和消費者及貸款人等。企業(yè)組織的人力資源管理涉及企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，難以象企業(yè)其他部門(mén)那樣自成一統，人力資源管理人員是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的組織者，但參與者、實(shí)施者主要是其他部門(mén)的管理者和員工。當企業(yè)需要進(jìn)行重大人力資源管理變革時(shí)，作為企業(yè)人員管理的組織者、實(shí)施者和決策者的各方都難以擺脫自身利益的束縛和視野的局限。一旦克服不了自身的非獨立性，必然讓企業(yè)人員管理的公正公允失去平衡，最終受影響的依然是企業(yè)的目標或戰略實(shí)現。

　　任何企業(yè)組織都不可能花費更多時(shí)間和精力去專(zhuān)業(yè)研究企業(yè)的人力資源管理，更多的是從應用角度去思考和實(shí)踐。而專(zhuān)業(yè)機構在為不同企業(yè)，甚至為同行多個(gè)企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，必然在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域積累了不同企業(yè)最佳實(shí)踐和問(wèn)題解決方案;與此同時(shí)，專(zhuān)業(yè)機構的從業(yè)人員無(wú)論是出于商業(yè)利益或聲譽(yù)，還是專(zhuān)業(yè)的求知動(dòng)機，都有時(shí)間和精力去思考和探索人員管理的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。

　　當然這里也有一個(gè)悖論值得思考，一些專(zhuān)業(yè)機構一方面向企業(yè)組織宣導人力資源管理的重要價(jià)值，為增加獨立性和專(zhuān)業(yè)性，建議企業(yè)組織購買(mǎi)專(zhuān)業(yè)機構的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，另一方面又在積極誘導企業(yè)放棄一些基本的人員管理而實(shí)施外包。這種情況在財會(huì )專(zhuān)業(yè)機構同樣出現，一面是提供會(huì )計服務(wù)，一面又提供審計或咨詢(xún)服務(wù)。這一點(diǎn)需要企業(yè)學(xué)會(huì )自我判斷。

　　6、與員工自我服務(wù)的分工

　　隨著(zhù)信息科技發(fā)展和社會(huì )專(zhuān)業(yè)服務(wù)的普及，企業(yè)組織的人員管理也呈現自我服務(wù)和自我開(kāi)發(fā)的趨勢。人力資源管理部門(mén)一方面組織開(kāi)發(fā)企業(yè)的有關(guān)資源和服務(wù)，另一方面也從社會(huì )服務(wù)機構篩選向員工推薦，以便員工選擇適合自己需求的服務(wù)和開(kāi)發(fā)內容。

　　影響員工自我服務(wù)的因素主要由網(wǎng)絡(luò )信息化、專(zhuān)業(yè)服務(wù)的社會(huì )化、員工的自我管理和員工的職業(yè)發(fā)展規劃，前兩個(gè)因素是員工自我服務(wù)實(shí)現的外在條件，后兩者為員工自我服務(wù)實(shí)現的內在條件，促進(jìn)員工自我服務(wù)實(shí)現的內外條件結合的就是人力資源管理的再次分工。

　　通過(guò)上述分析可知，企業(yè)人力資源管理的分工與企業(yè)的生命周期和發(fā)展戰略密切相關(guān)，同時(shí)這些分工帶來(lái)了人力資源管理的角色轉換問(wèn)題。