許多有遠見(jiàn)的企業(yè)家已經(jīng)認識到人才培養是現代企業(yè)必不可少的投資。以下是小編為大家推薦的如何讓員工賣(mài)力工作相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　員工第二，領(lǐng)導第三

　　沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來(lái)看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱(chēng)“同事”而不稱(chēng)“雇員”。即使是沃爾瑪的創(chuàng )始人沃爾頓在稱(chēng)呼下屬時(shí)，也是稱(chēng)呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。領(lǐng)導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位員工居中，領(lǐng)導則置于底層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導則為員工服務(wù)。“接觸顧客的是第一線(xiàn)的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導的工作就是給予員工足夠的指導、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng )造非凡”，除了名字外，沒(méi)有任何職務(wù)標注。公司內部沒(méi)有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

　　在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來(lái)領(lǐng)導員工。創(chuàng )始人薩姆?沃爾頓認為，好的領(lǐng)導者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。如果通過(guò)制造恐怖來(lái)經(jīng)營(yíng)，那么員工就會(huì )感到緊張，有問(wèn)題也不敢提出，結果只會(huì )使問(wèn)題變得更壞;管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現出對他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長(cháng)和發(fā)展。薩姆?沃爾頓自己就是一個(gè)好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨?jì)牲c(diǎn)半結束工作后，途經(jīng)公司的一個(gè)發(fā)貨中心時(shí)和一些剛從裝卸碼頭上回來(lái)的工人聊了一會(huì )，事后他為工人改善了沐浴設施。員工們都深為感動(dòng)。

　　沃爾瑪對員工利益的關(guān)心有一套詳細而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個(gè)互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個(gè)與利潤增長(cháng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計劃，員工離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買(mǎi)股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

　　門(mén)戶(hù)開(kāi)發(fā)：讓員工參與管理

　　門(mén)戶(hù)開(kāi)放是指在任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都可以口頭或書(shū)面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問(wèn)題的源頭或員工對答復不滿(mǎn)意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策保證員工有機會(huì )表達他們的意見(jiàn)，對于可行的建議，公司會(huì )積極采納并實(shí)施。任何管理層人員如有借門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策實(shí)施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。

　　沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會(huì )議乃至衛星系統都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標，每一件有關(guān)公司的事都可以公開(kāi)。任何一家分店，都會(huì )公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個(gè)員工包括計時(shí)工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績(jì)。沃爾瑪認為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺(jué)得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭取更好的成績(jì)。

　　離了職，還是顧客

　　沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業(yè)機會(huì )，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發(fā)展空間。在一般零售企業(yè)，沒(méi)有數年以上工作經(jīng)驗的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過(guò)6個(gè)月的訓練后，如果表現良好，具有管理好員工和商品銷(xiāo)售的潛力，公司就會(huì )給予一試身手的機會(huì )，如做經(jīng)理助理或去協(xié)助開(kāi)設新店等;若干得不錯，就會(huì )有機會(huì )單獨管理一間分店。事實(shí)上，沃爾瑪的經(jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓計劃，通過(guò)公司內部提拔起來(lái)的。沃爾瑪還設立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會(huì )與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度;另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專(zhuān)業(yè)人員負責員工關(guān)系工作，受理投訴，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，為員工排憂(yōu)解難。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內相對優(yōu)勢的條件，所以，人才流出也比較少。

　　在沃爾瑪，常用的培訓方法之一就是交叉培訓，讓不同部門(mén)的員工交叉上崗，培訓學(xué)習，獲得更多的職業(yè)技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。當員工一人能做多種工作時(shí)，工作團隊的靈活性和適應性就會(huì )大為提高。在有人度假、生病和任務(wù)突然變化時(shí)，他們可以輕而易舉代替工作。又如要到新的地方開(kāi)店，讓新招聘的員工來(lái)做開(kāi)店前的準備，常會(huì )因經(jīng)驗不足而無(wú)法提高工作效率;讓老員工去支援，就可避免了這樣的問(wèn)題。

　　沃爾瑪公司由于注重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進(jìn)行多技能培訓，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。眾所周知，由于工作單調乏味，零售業(yè)成了人員流動(dòng)最大的一種職業(yè)，適當的崗位輪換和職務(wù)調動(dòng)，有助于消減等級分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門(mén)的員工能夠從不同角度考慮到其他部門(mén)的實(shí)際情況，減少公司的內耗，達到信息分享。譬如讓采購部門(mén)的同事進(jìn)入銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)的則到采購部門(mén)工作，既豐富其工作能力又強化其全局觀(guān)念，從而減少公司的經(jīng)營(yíng)成本，為公司創(chuàng )造更多的利潤