企業(yè)的高管另辟蹊徑的原因，并不只是為了打破常規，更多地是因為注重于企業(yè)戰略的核心問(wèn)題。以下是小編為大家推薦的跨過(guò)戰略到執行的鴻溝相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
普華永道思略特對企業(yè)高管的一次全球調研顯示，超過(guò)一半的受訪(fǎng)者認為其所在企業(yè)并不具備制勝戰略，并且有三分之二的受訪(fǎng)者表示企業(yè)并不具備執行這些戰略的能力。
懷著(zhù)對上述調研結果的疑惑，普華永道思略特對亞馬遜、蘋(píng)果、西麥斯、丹納赫、菲多利(百事旗下的零食業(yè)務(wù))和海爾等能夠彌補戰略和執行之間那道鴻溝的杰出企業(yè)進(jìn)行了研究。
研究成果令我們感到吃驚：在戰略和執行兩方面都非常出色的企業(yè)并不遵循所屬行業(yè)中流行的實(shí)踐方式。相反，這些企業(yè)的負責人在五個(gè)管理行動(dòng)上另辟蹊徑并且做得極為出色。
第一，這些企業(yè)忠于企業(yè)形象，避免陷入一味追求增長(cháng)的陷阱去追求那些自己并不具備制勝權的多種市場(chǎng)機會(huì )。相反，這些企業(yè)清楚地認識到自己在哪些領(lǐng)域做得出色，制定了切實(shí)的價(jià)值主張，打造起能夠長(cháng)期持續的獨特能力。
第二，許多管理人員認為，應該遵循業(yè)內的最佳實(shí)踐，并將外部對標視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面。這些企業(yè)將戰略落實(shí)至日常。它們針對自身情況設計并打造起一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨特的方式將這些能力進(jìn)行推廣應用。
第三，解決執行問(wèn)題的另一種標準業(yè)務(wù)實(shí)踐方式是架構調整：改變組織架構，重新思考配套措施。在這種方式下，企業(yè)文化會(huì )被視為一種阻礙。但我們研究的企業(yè)卻拒絕進(jìn)行顛覆性的組織架構重組，而是發(fā)揮企業(yè)文化的作用。它們利用企業(yè)內部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過(guò)企業(yè)文化而不是結構變化來(lái)推動(dòng)變革。
第四，常規的企業(yè)可能會(huì )嘗試開(kāi)展全方位的成本削減，從而實(shí)現全面的精益化。但我們研究的企業(yè)卻在削減成本、發(fā)展壯大。它們從戰略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數能力的投入，同時(shí)削減其他方面的投資。
第五，這些企業(yè)并不是一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應對外部變化，相反，它們通過(guò)創(chuàng )造所希望看到的變化來(lái)塑造未來(lái)。
企業(yè)的高管另辟蹊徑的原因，并不只是為了打破常規，更多地是因為注重于企業(yè)戰略的核心問(wèn)題，例如：我們想成為怎樣的企業(yè)?我們的價(jià)值主張是什么?同時(shí)，他們對執行的核心問(wèn)題也同樣關(guān)注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色?我們還需要建立起哪些能力?我們如何構想、建設和推廣這些能力并加以應用?
他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在考慮這些問(wèn)題，并且不斷與團隊溝通，從而使得戰略和實(shí)施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來(lái)自建立起的制勝權，即憑借優(yōu)于競爭對手的能力在市場(chǎng)中開(kāi)展競爭。
這五個(gè)管理行動(dòng)也許不是通向成功的唯一途徑，卻是我們認為能夠彌補從戰略到實(shí)施間鴻溝的不二之選，而且看起來(lái)并沒(méi)有其他途徑能夠帶來(lái)類(lèi)似的長(cháng)遠成功。
更多相關(guān)文章推薦閱讀：
3.像運營(yíng)企業(yè)一樣運營(yíng)一個(gè)人
4.未來(lái)誰(shuí)來(lái)把持管理的話(huà)語(yǔ)權?
5.七個(gè)問(wèn)題發(fā)現戰略弱點(diǎn)