工職業(yè)生涯發(fā)展機制作為一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的工具，企業(yè)可以利用其與員工進(jìn)行溝通，不管是薪酬、晉升機會(huì )還是培訓發(fā)展，都可以開(kāi)誠布公地討論。以下是小編為大家推薦的調研是提升員工敬業(yè)度的良方相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
韜�；輴�2011年整體獎酬調研顯示：2012年，市場(chǎng)的預期漲薪幅度普遍接近10%，其中高科技和外資銀行將成為領(lǐng)跑行業(yè)，漲薪幅度預期接近11%;在我們的客戶(hù)中，60%的客戶(hù)表示有增員計劃;2011年，人才市場(chǎng)持續活躍，市場(chǎng)平均離職率是25.7%，而基層員工流失率達到33%，這一趨勢在2012年還將持續。高用人需求、高漲薪幅度和高離職率給了企業(yè)一個(gè)不得不面對的難題——如何保持和提高員工敬業(yè)度" title="員工敬業(yè)度">員工敬業(yè)度?我們通過(guò)對全球兩千多家企業(yè)，其中包括四五百家在華企業(yè)的調研，發(fā)現和總結了一些提高員工敬業(yè)度" title="員工敬業(yè)度">員工敬業(yè)度的策略和想法。
一是打造雇主品牌和員工價(jià)值主張(EVP)。通過(guò)打造優(yōu)秀的雇主品牌，向員工和潛在員工傳遞企業(yè)的員工價(jià)值主張來(lái)招納優(yōu)秀的人才。比如馬士基和飛利浦，都有自己明確的EVP概念，向內外傳遞一種信息，讓員工愿意在企業(yè)中發(fā)展，同時(shí)，員工也會(huì )對自己在外部人才市場(chǎng)中的競爭力充滿(mǎn)信心，于是也樂(lè )于在企業(yè)中多做些貢獻。
二是做好獎酬的概念。我們發(fā)現航空公司的人力成本也是不低的，但并沒(méi)有就薪酬議題與員工進(jìn)行有效的溝通，包括薪酬構成、薪酬結構、固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例等，也忽略了員工對于企業(yè)所給予福利的感受度。所以，即使付出了那么多的人力成本，員工的敬業(yè)度依然難以得到顯著(zhù)提升。
三是領(lǐng)導風(fēng)格或領(lǐng)導力。這對于國企來(lái)講是尤其困難的，根據我們幫助國企變革的經(jīng)驗，領(lǐng)導更換對整個(gè)企業(yè)的方向和穩定性會(huì )造成很大的影響，所謂“一朝天子一朝臣”，所以領(lǐng)導上任的時(shí)候，特別需要思考怎樣傳遞給員工一些正面的信息，這也是我們研究的方向之一。
策略如此之多，是否存在一個(gè)系統的方法來(lái)將這些都整合進(jìn)去呢?答案是肯定的，我們的調研結果發(fā)現，員工職業(yè)生涯發(fā)展機制就是實(shí)現員工敬業(yè)度" title="員工敬業(yè)度">員工敬業(yè)度提升的一個(gè)很好的系統性方法。
它的系統性和整合性體現在以下幾個(gè)方面：
第一，整合了企業(yè)和員工的感受。作為以盈利為目的的企業(yè)，它當然希望以較低的成本吸引和保留所需要的人才，而員工，作為一個(gè)社會(huì )人，他所想的是我在這個(gè)企業(yè)中是否每天都充滿(mǎn)希望?我的薪酬是否每年都有一些提升?我的價(jià)值是不是能被更多的人認同?這就形成了企業(yè)與員工的博弈。在職業(yè)生涯地圖上，企業(yè)對于人才的結構、質(zhì)量規劃是明確的，從而可以實(shí)現對人力成本的有效控制，也可以建立人才庫，便于應對人才缺口;對于員工而言，他們可以看到明確的任職要求和晉升通道，從而又發(fā)揮了鼓舞士氣的作用。
第二，可以實(shí)現人力資源體系的對接和溝通。首先在績(jì)效管理方面，我們知道與員工溝通績(jì)效表現是比較困難的，但如果有一個(gè)職業(yè)生涯規劃作為溝通的切入點(diǎn)，員工自己就會(huì )思考他要往上一級晉升需要具備什么樣的條件，對于傳統的國企，也就實(shí)現了從員工被動(dòng)地接受組織安排到發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性的轉變。其次通過(guò)與薪酬體系的對接，員工的薪酬改變可以通過(guò)職位等級的改變來(lái)實(shí)現，企業(yè)也可以對薪酬成本進(jìn)行管控。另外，對于各職級任職資格或晉升條件的明確規定，可以很好地將領(lǐng)導力、團隊建設能力等融合進(jìn)去。
第三，與EVP整合打造雇主品牌。員工職業(yè)生涯發(fā)展機制作為一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的工具，企業(yè)可以利用其與員工進(jìn)行溝通，不管是薪酬、晉升機會(huì )還是培訓發(fā)展，都可以開(kāi)誠布公地討論。有些企業(yè)雖然在薪酬、晉升、培訓等方面做了很多的功課，但是由于沒(méi)有一個(gè)整合的方法，EVP的概念就難以明確傳達出來(lái)，也影響了對員工的激勵程度。
那么職業(yè)生涯規劃需要如何應用呢?
運用時(shí)下流行的iphone應用平臺來(lái)比喻，員工職業(yè)生涯規劃就是一個(gè)開(kāi)放的iOS系統，企業(yè)開(kāi)發(fā)好這個(gè)操作系統平臺以后，可以再繼續開(kāi)發(fā)各種“應用軟件”，實(shí)現各部門(mén)的共享，這些“應用軟件”就是薪酬體系、績(jì)效體系、任職資格體系、繼任計劃等。并且，這樣的一個(gè)開(kāi)放平臺可以達到良好的用戶(hù)體驗，因為一個(gè)員工進(jìn)來(lái)企業(yè)之后，發(fā)現原來(lái)企業(yè)中有這么多的跑道，管理通道、專(zhuān)業(yè)通道、支持通道等，不同的通道有不同的發(fā)展方式，就像打游戲一樣，進(jìn)到不同的領(lǐng)域完成一定的任務(wù)就可以升級，員工的敬業(yè)度伴隨著(zhù)良好的體驗而提升。企業(yè)的人力資源管理者只需要管理好這個(gè)平臺即可，做好平臺的規劃，告訴大家有什么通道，每個(gè)通道里面不同的層級人員配比，然后員工便可依靠企業(yè)提供的資源和機會(huì )，結合自己意愿，實(shí)現在職業(yè)生涯上的發(fā)展。
下面，通過(guò)分享兩個(gè)案例來(lái)說(shuō)明職業(yè)生涯規劃在企業(yè)中的有效性。
第一個(gè)案例是多元化人才發(fā)展通道在大型零售企業(yè)中的成功應用。該企業(yè)經(jīng)過(guò)數年的發(fā)展和多次兼并收購，已成為多業(yè)態(tài)、多品牌的國內排名前十名的零售連鎖企業(yè)。企業(yè)中存在各種不同的業(yè)態(tài)，目標客戶(hù)群差別很大，有高級燕窩專(zhuān)賣(mài)店、藥店、針對高端客戶(hù)的零售超市、也有針對中低收入的零售大賣(mài)場(chǎng)。大量的并購之后，發(fā)現各種業(yè)態(tài)下的員工很難統一管理，干的活不一樣，薪酬不一樣，人才也流動(dòng)不起來(lái)。賣(mài)什么的應該拿更多錢(qián)?高端店和低端店員工誰(shuí)該拿的多，誰(shuí)該拿的少?沒(méi)人知道，也沒(méi)人說(shuō)的清楚。
我們沒(méi)有建議直接調整薪酬，而是通過(guò)職級體系的規劃，實(shí)現不同業(yè)態(tài)間職級的對接，從而實(shí)現薪酬體系的對接，以及人才的跨業(yè)態(tài)流動(dòng)。這樣中藥店的IT人員也可以到燕窩店去做IT，解決了人才流動(dòng)性的問(wèn)題，也可以實(shí)現業(yè)務(wù)的協(xié)同效應。其實(shí)，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)中還有一個(gè)外人不清楚的關(guān)鍵崗位——生鮮技工。他們主要的工作就是分割肉、炒菜、膛魚(yú)、作面包，技工的操作會(huì )直接影響到企業(yè)的收入和利潤，分割豬肉時(shí)怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有學(xué)問(wèn)，分的肥肉太多沒(méi)人買(mǎi)，分的瘦肉太多毛利低;面包怎么醒發(fā)做到色香味俱全，配料多少，擺在哪怎么擺能引起顧客購買(mǎi)欲望，這些都是技術(shù)活。這些生鮮技工都是跨行業(yè)競爭的，超市、西餅店、五星級酒店等等。在超市中他們工資低又缺少晉升空間，待了2-3年后就都跳槽到西餅店、五星級酒店了。所以，我們又為這批人群規劃了一個(gè)專(zhuān)業(yè)發(fā)展的通道，初、中、高級技工，以及還可以怎樣縱向晉升和橫向流動(dòng)，并配相應的薪酬水平。這樣，不同專(zhuān)業(yè)的員工都能在企業(yè)中看到自己未來(lái)的上升空間，覺(jué)得有動(dòng)力在企業(yè)中做下去，留下來(lái)。
第二個(gè)案例是借用職涯管理體系有效降低并購中的人員流失風(fēng)險的成功實(shí)踐。A、B兩家公司都是大型的金融企業(yè)，本次并購實(shí)現了業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合，普遍被業(yè)界看好。但也同任何的并購案一樣，整合后人員的穩定性已經(jīng)成為在關(guān)注業(yè)績(jì)是否提升外，認定并購是否成功的重要因素。A、B兩家公司原來(lái)的組織架構和網(wǎng)點(diǎn)設置都是高度重疊的，整合后勢必面臨著(zhù)管理職位變少，核心骨干員工可能會(huì )流失的風(fēng)險。經(jīng)過(guò)診斷分析，我們最終使用了職業(yè)生涯地圖的理念設計整合后新公司的職級架構，推行人才分類(lèi)，寬幅發(fā)展的理念。首先，我們建立了管理序列和專(zhuān)業(yè)序列兩大職業(yè)發(fā)展通道，新體系下資深專(zhuān)業(yè)人員也可以享受和中高層管理干部同樣的待遇，這樣使受到組織架構合并影響的管理人員通過(guò)走專(zhuān)業(yè)通道，也可以實(shí)現自我價(jià)值的提升;此外，我們根據新公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求和文化導向，拓展了專(zhuān)業(yè)序列涵蓋的人員范圍和個(gè)人發(fā)展的層級，一方面識別出了對新公司核心競爭力提升最重要的專(zhuān)業(yè)類(lèi)人員，如產(chǎn)品設計、風(fēng)險管理等單獨設置管理體系，重點(diǎn)發(fā)展，另一方面也為其他一般員工建立適度的發(fā)展通道，拓寬了全體員工的職業(yè)發(fā)展空間;最后，我們成功的將兩家公司的全體員工歸入新體系的各序列中，并通過(guò)管理層和員工層的宣導，最大程度地將職業(yè)生涯發(fā)展的核心理念灌輸給員工，降低了合并對員工隊伍穩定性帶來(lái)的負面影響。
整體來(lái)看，提升員工敬業(yè)度" title="員工敬業(yè)度">員工敬業(yè)度是可以通過(guò)杠桿來(lái)實(shí)現的，職業(yè)生涯發(fā)展機制是一個(gè)整合了多種策略的系統性方法，它可以讓企業(yè)的人才規劃達到透明，且低成本，但是卻有很好的應用效率和效果。